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成为战略家,是这些CIO给出的忠告

随着技术和业务之间的界限模糊,CIO正在加强其战略角色,掌握新学科的所有权,并成为数字创新背后的关键力量。

作者:阿郎来源:CIO进化论|2019-05-14 14:18

【51CTO.com快译】Naqvi是赫肖斯特国际的CIO。

她入职时是应用程序开发,2013年成为CIO。

她的职业生涯几乎都在赫肖斯特国际,这是家为旅行者提供食品和饮料服务的供应商。

Naqvi的CIO任期初期相当传统,专注于支持基础设施,实施企业系统,并确保运营达到预期效果。

随着市值33亿美元的赫肖斯特国际开始着手实施数字化路线图,Naqvi的CIO角色也出现了新的转变。Nqvi被任命为执行副总裁,直接向CEO汇报工作,负责数字创新和客户体验等领域的关键业务战略。

图片来源:CIO/IDG

“在我们更正式的数字战略工作大约两年后,业务部门已经认识到应该充分利用技术 - 不仅仅是为了运营支持,而是作为业务转型的推动者。”

——Naqvi
赫肖斯特国际高级副总裁、CIO

Naqvi解释说:“一开始我的工作重点是确保运营系统有效运作,当我们开始将技术用于战略优势和推动组织向前发展时,我的角色发生了变化。”

1、成为战略家

和许多处于数字化转型前线的CIO一样,Naqvi 正处于重大改革的阵痛中。

从管理技术作为业务的关键推动者,到制定技术在何处以及如何成为业务的关键支柱的战略。

对683位IT领导者进行的2019年CIO调查显示:67%的受访者正在投入时间进行业务战略活动,以帮助推动创新,创建新的业务模式并增加收入机会。

相比之下,只有53%的IT高管在去年的调查中花费了大量时间在业务战略活动上,这表明随着数字业务在下一阶段实施中的成熟,人们越来越依赖CIO。

图片来源:CIO/IDG

与2018年相比,今年CIO的议程更多地放在战略性工作上,如推动业务创新(今年35%,去年28%)以及制定和完善业务战略(今年23%,去年21%)。

IT领导者更积极地识别竞争差异化的机会(21%),制定新的进驻市场战略和技术(19%),并将自己沉浸在市场趋势和客户需求中,以帮助识别新的商业机会(16%)。

而这种向业务策略师的转变似乎不仅仅是暂时的:2019年的CIO研究发现,77%的IT领导人计划在未来三年内将更多的时间投入到业务战略上;投入到转型工作,如实施新的系统和架构的有74%;而投入到功能性责任,如安全管理或成本控制计划等的有58%。

克里斯蒂安娜护理健康系统的CIO兼创新和战略发展高级副总裁Randy Gaboriault将这种转变描述为“CIO+”角色的持续演变。

Gaboriault认为,CIO可以很好地领导企业的战略转型,因为生产产品或服务的成分从模拟或物理组件转向了数字元素。

Gaboriault并不是唯一一个持有这样想法的CIO。在2019年的CIO调查中,88%的受访者认为CIO比商业伙伴更多地参与领导数字化转型工作,91%的人认为CIO角色变得更加以数字化和创新为重点。

“CIO的角色已经从战略参与者转变为战略推动者,这是一个很有影响的角色,前提是没有变成战略塑造者。战略思维到战略规划的过程是非常重要的,我认识到我的角色对两者都负有责任。”

——Gaboriault
克里斯蒂安娜高级副总裁、CIO

2、战略议程

作为其战略议程的一部分,CIO在创造创收计划(包括新产品和服务)方面发挥着核心作用 - 62%的受访者表示这是现实。

2019年CIO调查发现,那些管理或参与此类风险投资的CIO正展开他们的翅膀,他们将自己沉浸在了解客户需求(55%)、创建专注于创新的团队(47%)以及创建具有明确成本和收益(40%)的商业案例场景中。

图片来源:CIO/IDG

一部分CIO目前正在建立测试实验室或空间,以评估尚未完全结合的想法(33%)和培养创业精神(32%)。

同步金融公司的首席信息官Carol Juel是在测试实验室方法中投入时间和资源的领导者之一。

在2014年从通用电气公司剥离出来之后,消费者金融服务和自有品牌信贷公司从头开始重建其技术基础,以支持其数字化转型之旅 - 包括从云到安全基础设施的所有方面。

同时,它建立了一个创新框架,以帮助公司及其合作伙伴更快地将新产品和服务推向市场。

3、超越界限

与她最活跃的合作伙伴,同步金融的首席战略官一起,Juel花费了大量时间来利用强大的技术平台来推动创新和创造新的收入来源。

同步公司框架的一个关键部分是由美国和印度的四个创新实验室组成的网络,它与同步公司的零售和商业合作伙伴合作,使用敏捷流程构思新产品和体验,并将聊天机器人和预测建模等先进技术应用于致力于解决现实世界中的客户问题。

“技术一直是我们企业的DNA,我们提供的服务和问题不在主干线之外。”Juel说。

图片来源:CIO/IDG

随着其对创收的关注,CIO的角色正在扩大,包括新的责任领域,81%的CIO受访者表示这一趋势。研究发现,当今的CIO战略家正在构建他们的投资组合,包括监督新领域,如数据分析(64%),运营(43%),业务开发(38%)和客户服务(32%)。

卡哈特的CIO兼高级副总裁John Hill表示,除了对IT和技术计划的传统监督角色之外,他的组织现在通过供应链计划在需求计划中发挥作用。

例如,作为公司ERP迁移的一部分,Hiil现在负责监督该计划中涉及的所有各种业务线功能,今年,他负责检查与提高客户服务水平相关的流程,即使它超出了他的直接管辖范围。


“越来越多的CIO被要求带头采取与技术完全无关的举措,因为越来越多的人不区分业务和IT。”

——Hill
卡哈特高级副总裁、CIO

Hill说:“我的第一个角色是成为高级领导团队的成员,我的第二个职责是技术和规划。”

4、推动商业价值

2010年加入克里斯蒂安娜护理健康系统的Gaboriault在经过多年的竞争后,巩固了自己的战略角色,不仅关注技术问题,如迁移到云或何时升级CRM系统,还关注保健行业市场混乱问题的企业自我反省。

Gaboriault说,他的任务是始终提出棘手的问题,无论是市场竞争地位还是推动组织追求突破性目标,而不是像往常那样诉诸业务。

Gaboriault还倡导通过使用旅程映射等工具来深入了解客户。他说,通过这种方式,IT可以了解糖尿病患者的生活状况,例如,这有助于提出可以帮助患者实现健康目标的新数字护理途径。

“过去,其中很多都是从临床角度推动的,而IT则会在战略上拉动,”他解释道。“IT现在可以代表客户充当模拟过程中断器,引入技术来完成它。”

对于阿玛格制药公司副总裁兼技术主管Shannon Gath来说,集中技术预算并建立正式的治理流程和跨职能委员会对提高IT业务战略家的影响力起到了重要作用。

集中式预算结构使整个组织可以透明地分配IT支出的位置,而正式的治理流程意味着每个请求都使用相同的标准进行评估。

Gath没有将这个过程变得过于复杂,而是将这段治理总结成一张PPT。当被问及他们试图解决的问题,对组织的直接价值,与未获得资金相关的主要风险以及实际成本。

Gath解释道:“这真的迫使每一笔投资都精打细算......并以价值为中心来对话,因此IT不再是坏人了。这有助于每个人在同一页面上了解他们的投资如何与他人竞争,我们如何做出权衡决策,以及我们如何执行该规则。”

现实可能是这样,但在集中技术预算方面,Gath和阿玛格制药公司属于少数。根据今年的CIO研究状况,只有11%的IT组织持有100%的技术资金; 平均而言,IT控制着目前技术投资总额的51%,而且预计未来三年这一比例将持续达到55%。市场营销仍然是其自身IT预算中最突出的功能区域(42%),其次是运营(37%),财务和会计(35%)。

尽管如此,Gath表示,分配集中式IT预算资金的治理流程非常有效。该流程再加上刚刚发布的多年企业战略,该战略整合了业务和技术路线图,为突出IT组织的战略策略做了大量工作。

“因为技术组织在整个组织中运作,我们会看到一切,并知道哪里有机会让每个人受益。我们最终迫使业务战略更好地定义,并迫使组织中的许多领导者更具战略性地思考。”

——Gath
阿玛格制药公司副总裁兼技术主管

5、变革的推动者

与Gath一样,哈门那的高级副总裁兼首席信息官Brian LeClaire也认为他的角色是一个变革推动者,他必须倡导能够为企业带来价值的技术投资。

LeClaire过去几年一直担任这一职务,他说,一个组织有意让CIO作为商业战略家是有一些关键迹象的,最重要的一个是:直接向CEO汇报工作。

不过,只有不到一半(43%)的IT领导者对2019年的CIO调查状态表示他们直接向CEO汇报。

图片来源:CIO/IDG

为了指导CIO的发展,当前的IT领导者需要了解他们的位置。Leclaire说,如果他们把重点放在成本和交易活动上,那么他们仍然处于运营效率的时代,在这个时代,他们很可能被业务线视为订单接受者。

他将下一级别描述为解决方案的重点,重点放在有影响力的投资上,旨在在24至36个月的战略周期中发展业务。

LeClaire认为,最佳选择是技术成为产品或服务的商业价值时代,将CIO建设成为主要的商业领袖。

“你必须考虑能使这项业务在市场上取得成功的产品和服务。没有达到这个层面的警告标志是你只考虑产品和服务,以及它们所需的技术。这是有区别的。”

——LeClaire
哈门那高级副总裁、CIO

虽然IT领导者相当自信他们可以衡量这些新的基准,特别是在涉及数字化转型和创新业务战略时,他们的许多业务线(LOB)对应方并不完全信服。

根据2019年的CIO调查状况,32%的IT领导者表示,IT对于帮助各种职能部门识别可以通过使用数字技术转变哪些业务部分至关重要,而只有14%的LOB受访者表示相同。

26%的IT领导者认为IT组织的主要贡献在于为加速数字业务提供技术指导,而LOB的这一比例为19%。

LeClaire强调,IT和LOB之间的合作最终决定了一项成功的技术驱动战略,以服务于特定的业务成果。

“我不用管低成本的解决方案交付。”他说:“我的作用是来设想与企业合作的一系列战略技术能力,使我们能够实现大胆的愿景。”

6、正在形成的顶级计划

就像哈门那一样,各公司在IT和LOB协作方面继续取得进展:67%的IT领导人报告称,IT和LOB更频繁地共享项目监督权,尽管这比2018年的71%略有下降。

图片来源:CIO/IDG

即使LOB和业务部门从他们自己的预算中购买技术产品或服务,IT仍然会发挥关键作用。在今年的CIO状态调查中,43%的IT领导者表示,LOB和IT之间的共同监督是他们组织的常态,而24%的人表示IT保留了完整的项目监督。只有18%的人表示IT担任顾问角色,仅根据要求提供意见。

在技术指导方面,超过一半的IT领导者(59%)将自己定位为战略顾问,主动识别业务需求并提出具体的提供商建议。23%的人认为自己是一名顾问,就业务需求和技术选择提供建议。

调查发现,IT部门作为“哑巴”部门的影响力正在慢慢减弱,“哑巴”部门的传统由来已久,只有4%的IT主管认为自己是谨慎的理性声音,尽管在业务线受访者中,这一数字仍然要高得多(18%)。

图片来源:CIO/IDG

对于38%的IT领导者而言,领先的数字化转型和数字业务努力是其CEO今年为他们制定的三大优先事项之一(高于2018年的35%)。

此外,技术领导者首席执行官优先考虑的重点是升级IT和数据安全性(32%)和识别新的数据驱动的商业机会(30%)。CEO也全面关注增加IT / LOB协作的需求,28%的受访者认为这是首要任务,IT领导层积极参与实现企业收入增长的目标(25%)。

7、加强安全性

与去年一样,组织通过消除孤岛和提升安全角色来对抗安全问题。

调查发现,64%的IT领导者表示,安全战略是作为整体IT路线图的一部分紧密集成的,而82%的人预计此后的三年内也会如此。

各组织也在引进大型管理机制:31%的IT领导者表示他们的组织现在拥有CISO,13%的人已经任命了一个CSO。大多数CSO(73%)和CISO(65%)向CEO或公司CIO报告。

在哈门那,CISO直接向CIO报告,以确保网络安全完全融入IT战略,但LeClaire认为整合需要更进一步。

四年前,该团队评估了公司的网络安全能力,并提出了一个计划,以发展其成熟度水平,以确保整个组织的责任(而不仅仅是IT)。

“安全必须得到组织中每个人的欢迎,从设想过程、产品和服务时就开始……所以这不是事后考虑的。安全工作必须确保体验的安全,同时将安全从体验中去除。你甚至不应该知道那里有安全工作。”、

——LeClaire
哈门那高级副总裁、CIO

与此同时,哈门那加强了围绕网络安全的培训和沟通工作,因此所有员工都熟悉其重要性以及相关流程。

“网络安全必须从我们每一位员工开始 - 他们是我们的第一道防线,”LeClaire说。

8、投资技术

虽然在2019年的CIO调查中,26%的IT领导者认为安全/风险管理是推动技术投资的重要IT计划,但它今年在其他领域退居二线。

30%的IT领导者表示,数据分析将推动大部分IT投资,高于云计算(27%)和ERP或CRM等企业应用(26%)。

提高运营效率与网络安全保护相关联,作为推动IT投资的主要业务计划,40%的IT领导者表示,希望加强客户体验(35%)和发展业务(31%)也会影响IT支出。

图片来源:CIO/IDG

对于今年早些时候收购孟山都公司的拜耳作物科学公司而言,数字化商业战略植根于数据分析和数据科学。

高级副总裁、兼CIO、兼综合作物解决方案部门数字化转型负责人Jim Swanson带头推动这项工作,其中包括努力使数据民主化并使其在整合的企业平台上可用,以及将分析驱动的决策模型嵌入到每个过程都在努力将数据转化为可操作的见解。

在斯旺森的指导下,拜耳作物科学研究人员,商业用户和科学家将拥有预测结果的数字工具,从如何以及何时种植作物到如何提高产量。

“我们正在对整个组织进行数据和数字方面的重新教育。”Swanson说。

只需考虑应用于种子发展的新数据科学世界。拜耳作物科学在其研究中种植了超过7.5亿粒种子,每种种子都有GPS坐标,可以追踪从吸水到根系结构的各种物种。

他说,通过嵌入式模型和机器学习,团队现在可以在最好的组合中运行数十亿次模拟,然后在地面种植一粒种子。

机器学习授权数据分析正在帮助拜耳作物科学开拓新领域的其他领域包括为特定产品找出合适的安全库存,客户可能会流失,以及如何通过简化的物流来减少碳足迹和成本。

9、人才挑战

Swanson说,实现数据分析驱动愿景的最大挑战不是技术 ,而是吸引合适的人才。

许多2019年的CIO受访者都有这个问题。42%的IT领导者表示他们预计难以吸引数据科学和分析人才;33%表示预计很难找到安全和风险管理专业知识的人;31%表示他们很难找到人工智能和机器学习专家。

Swanson表示,随着拜耳作物科学公司作为一家数据驱动型企业重组,它正在寻找人才聚集地的人才,包括开源和数据科学社区。

该公司还投资于培训,包括建立数据科学课程以及发布所需技能的阶梯,以便产品管理等其他领域的感兴趣的员工知道如何提升自己的能力。

加州人寿与健康保险蓝盾CIO兼客户体验执行副总裁表示,寻找并留住合适的人才来执行数字业务战略是让Michael Mathias在晚上加班的原因。

虽然该公司总部位于硅谷的中心地带,可以很容易地接触到大量的机器学习和数据互操作性专家,但它面临来自大牌科技巨头的激烈竞争。

例如,就在最近,该公司的人力资源部门在搜索数据架构师的同时,当地的27家公司也在寻找类似的人才,Mathias说。

“技术,我们可以弄清楚 - 它并不过分复杂 - 但找到合适的数字人才很难,”Mathias说。“我们在这里与一些怪物公司竞争,我们在网络基础设施方面失去了优秀的工程师。”

为填补空白,加州生命与健康保险蓝盾正在与外部合作伙伴协调,同时就在其他地区设立网站以促进地理多样性展开竞争。同时,它也投入了大量的时间和金钱,在最缺乏的领域对现有人才进行再培训。

对于Mathias来说,帮助崭露头角的技术人员重新调整他们的技能是CIO角色演变中更令人振奋的方面之一。


“最终,技术不是我想要的遗产 - 我希望我的遗产能够帮助培养下一代商业领袖,而不是技术领导者。”

——Mathias
加州人寿与健康保险蓝盾CIO兼客户体验执行副总裁

“让更多人有机会超越技术等级的能力是最有价值的。”马蒂亚斯说,他说他看到以前的工作人员开始担任商业角色。

本文首次刊于Winter 2019 digital issue of CIO magazine
作者:Beth Stackpole
来源:CIO.com
翻译:CIO进化论
翻译工具:谷歌翻译、百度翻译

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