回到2001年，我有幸与Levitz家具公司的前CIO Richard Mazzoni一起共同领导一个ERP项目。在我们合作的那一年里，我们彼此有了深入的了解。Richard无疑是一个我非常愿意与之合作，并且愿意为之工作的人，在他担任Levitz的CIO期间，我非常感激他的指导和友谊。
Richard告诉我，他通过走访公司的门店，寻找有意在IT领域工作的人来为他的部门招聘人才。他向我解释说，教授技术技能相对容易，但让人们学会商业敏感度则更加困难或耗时。
这似乎是当今的CIO刚开始意识到的问题。但是，我仍然看到绝大多数的职位发布侧重于客观的技术能力而非主观知识。当然，并不是说技术技能不重要，确实重要，但当拥有全面的经验时，业务知识和功能专长是否总是比技术技能更重要?另一个问题是，现今的职位描述更像是技术和业务要求的大杂烩，基本上结合了多个不同的工作角色。而且其中一些包含的对话记录显然不应该出现在职位描述中，更不用说公共论坛了。
你是想要一个项目经理、一个业务分析师还是一个数据库分析师?因为将它们合并在一起不太可能带来你真正想要的结果。敏捷和scrum有多必要?因为你的公司真的做得很好吗?这些是否比候选人带来的其他才能更重要?而排除没有你行业经验的人实际上使你与行业之外的想法和思维方式断开了联系，有时也被称为“创造力”，这真的限制了候选人池。
在寻找可教育和可培训的人才时，CIO需要吸引合适的人选。人力资源部门可能不应该领导专业IT人才搜索。CIO应该聘请一个合格的外部IT招聘公司，或在内部建立一个IT部门的技术招聘员。在找到合适的候选人、选拔、面试并对求职感兴趣之后，让人力资源部门处理人力资源事务，如福利和工资。
如果CIO或公司人力资源部门打算聘请外部人员配备公司，要确保招聘公司自己在做这项工作，而不是外包给第三方呼叫中心，这些中心只是在技术职位网站上对在线简历进行Control-F搜索。你的搜索将比必要的时间更长，你可能无法获得你希望的高质量候选人。这是一个供应链的比喻：你需要了解你的供应商的供应商(如果他们有的话)。
财务总监们，这篇文章同样适用于你们在会计和金融领域人才的获取。
作为一名独立顾问，我有时会面对一些困境：我能为客户做些什么，以及我应该为客户做些什么。虽然有些事情是在别人请求时我可以做的，或者在别人提供机会时我想尝试去做的，但我并不总是最适合做这些事情的人，比如相比于依赖我的客户的ERP软件提供商、硬件供应商或其他可能因不同原因更合适的实体。我必须接受这一现实，并做对客户最有利的事情，而不仅仅是对我自己有利的事情。
人力资源部门对公司具有特殊技能和重要性，但他们可能不是获取高度专业和技术人才的最佳人选。然而，高管、部门经理和经验丰富的人力资源领导者之间的合作对于确保长期保留所获得的人才至关重要。
人才有很多，问题在于你可能没有触及到正确的人才库去挑选。
