教育科技公司Cengage的CIO Ken Grady，分享了他对信任的理解，以及如何在新的工作环境中从零开始建立信任。
CIO在走马上任时，往往拥有丰富的经验：数十年的领导经验、推动变革的能力、识别规律的眼光，以及过往取得的成果，但在新的岗位上，这些积累并不能直接转化为信任。
在普遍存在不确定性的时期，你的团队以及每一位利益相关者，最需要的就是对你的信任。那么，如何在一个全新的环境中，尽可能迅速地建立这种信任?
对于Cengage的CIO Ken Grady而言，最佳方法是从架构设计的角度入手。
什么是信任架构?你为什么要提出这一概念?
我担任CIO已经将近20年了，六个月前加入Cengage时，虽然我大约有7300天的工作经历，可以证明自己知道如何胜任这份工作，但在那栋办公楼里，没有一个人亲眼见证过这些经历。
这些证明都写在我的简历上，但信任并不存在。
作为一名新任CIO，在上任第一天，你和团队之间还没有共同经历，因此也就没有建立起信任。团队成员或许会尊重你的履历，也希望你能够取得成功，但个人层面的信任，需要你从头开始建立。
那么，当团队成员所看重的信任依据会随着具体情境而变化时，你该如何做到这一点?
要与新公司里的人建立信任，就需要采取一种有意识、有规划的方法——也就是建立一套信任架构。
信任有哪些不同的衡量标准?
第一种是技术层面的信任资本。
我的团队需要知道，作为一名新任CIO，我会尊重他们的技术专长，自己也具备足够的技术知识，能够为他们提供帮助，并且愿意与他们开展健康、建设性的技术讨论。
为此，在刚加入公司不久，我就坐下来主持了一场开放式交流，让大家畅所欲言，谈论自己关心的任何问题，我也借此向他们表明，他们的技术专长是受到重视的。
第二种是投资层面的信任资本。
作为一名技术领导者，我能否谈论投资回报率或净现值?我能否解释为什么我们应该投资某项技术、解决某项技术债务，或者从一个软件版本升级到另一个版本?
我的团队需要认可我引导技术投资决策的能力。
第三种是人际与组织层面的信任资本，它涉及那些人们往往不敢开口提出的问题。
例如，我们为什么要搬迁办公室?为什么我们的激励机制要这样设计，而不是采用另一种方式?
IT从业者也是普通人，他们同样会有各种非技术层面的问题。
技术、投资和人际关系这三种信任资本，会在持续进行的一系列对话中不断交换，而这种对话的节奏和规律，几乎比对话的具体内容本身更加重要。人们看重的是那些始终稳定、值得信赖的领导者。
你现在如何运用这套信任架构?
新领导者加入团队时，人们心中会有许多疑问，而他们需要一个能够放心提出这些问题的场所。
因此，我们建立了一个每月举行一次的企业架构评审会，这是一个开放式会议，不设固定议程，技术人员可以在会上共同讨论棘手的问题，交流我们正在尝试什么、学到了什么、哪些做法行之有效，以及哪些做法并不奏效。
我们还建立了一个每月举行的项目组合评审机制，称为Steps-to-Green(迈向绿色状态)。
我们会讨论那些处于黄色或红色状态的项目，并探讨如何相互协作，帮助它们转为绿色状态。
在这个会议室里，没有惩罚，只有鼓励。如果你的项目处于黄色状态，那就意味着你已经向绿色状态迈进了一步。
但人们真正担心的是：我能不能坦率地说出自己的真实想法，而不必担心后果?
为此，高级领导团队每个月都会举行一次匿名问答会。
你可以向我们提出任何问题，告诉我们你在担心什么、对什么感到沮丧，甚至对什么感到愤怒。
我们可能无法回答所有问题，但我们会尽力尝试。
如果你能为团队提供这样一种安全感，他们就会真正利用这个机会。
这种安全感有什么好处?
你会得到一支高效的团队，他们愿意挑战现有的惯例，并持续改进工作方式。
世界上不存在完美的组织，而安全感能够营造一种环境，让任何人都可以提出改进建议、付诸实践、进行测试，并在完成后向大家反馈结果。
有了这种安全感，你就能实现一种民主化治理。
如果出现质量问题，IT部门的任何人都可以按下那颗醒目的红色按钮，明确表示：“我们不能发布这个版本，因为存在质量问题。”
无论是某项技术、某次迁移，还是某个人力资源问题，团队中的任何成员都可能比我了解得更多，也都可以按下这颗按钮。
这并不意味着团队不再需要指挥者。
我仍然需要指挥这支乐队，因为这就是我作为CIO的职责。
但演奏长号的乐手也必须足够信任我，才能坦率地告诉我：“我们现在演奏得不对。”
对于身处普遍焦虑氛围中的员工群体，你有什么建议给那些正在建立信任架构的CIO?
我会在自家地下室腌制意大利风干火腿。
每当我开始制作一批新的火腿时，都会提醒自己：无论我已经做过多少年，这个过程都需要18个月。
信任不会因为你的简历而自动产生。信任需要靠自己赢得，而不是别人主动给予。
在进行下一次谈话之前，不妨先问问自己：我正在用对方认可的方式建立信任，还是只是在使用自己最习惯、最擅长的那种方式?
同理心应该成为你观察和处理问题的视角。
面对团队成员时，我会带着学习的心态出现，努力与他们建立联系，而不是刻意表现自己是一位领导者。
面对利益相关者时，我明白他们并不关心我的系统迁移策略，他们真正关心的是，我能否让他们的工作和生活变得更轻松。
面对董事会时，同理心并不意味着表现得热情友善，而是要准确理解他们真正需要什么：他们需要从我这里获得信心和确定感，而不只是听取一份进度汇报。
面对团队、利益相关者和客户，你需要分别运用不同的信任资本。
作为CIO，你不能只待在自己最熟悉、最自在的领域，而忽视另外两个方面。
你必须在这三个方面都投入精力，建立信任。
