从缺乏培训到未能优先考虑业务成果，IT管理者常常会阻碍团队交付高性能的成果，以下是如何帮助他们避开常见障碍的方法。
尽管人工智能的呼声很高，但IT管理者成功所需的最重要技能并非技术。
信息管理协会(SIM)的研究表明，相反，批判性思维、商业敏锐度、创新、协作和领导力才是让IT管理者脱颖而出的技能。
曾任CIO和首席数字官、现任SIM研究所咨询委员会主席的Michael Seals表示，不幸的是，许多IT管理人员在这些技能上有所欠缺。
因此，极少有IT管理者擅长推销技术如何为组织创造价值的愿景、培养成功所需的合作伙伴关系以及推动执行，因此，尽管他们作为个人贡献者和技术专家拥有出色的过往记录，但作为管理者却只能算平庸。
这也许就是为什么研究表明，CIO将IT的信誉和IT领导力列为他们担忧的问题之一，这也解释了为什么许多IT领导者在绩效考核中没有获得最高分。
不过，这并非不可避免，也不是无法补救的，以下是IT管理者表现不佳的七个常见原因，以及解决根本原因的成熟策略。
1. 他们没有接受过管理者的培训
许多IT管理者是通过在之前的岗位(通常是技术岗位)上证明自己从而获得管理职位的，因此，他们通常几乎没有接受过如何管理员工的培训，这是IT行业长期存在的问题。
EsriCIO兼Innovate@UCLA首席战略家Thomas Phelps表示：“他们并没有为这个角色做好准备。”
平心而论，这个问题并非IT行业独有。全球招聘公司罗伯特·沃尔特斯(Robert Walters)在对欧洲专业人士的一项调查中发现，35%的管理者没有接受过任何管理培训。特许管理学会(Chartered Management Institute)发现，在其研究的管理者中，82%的人走上管理岗位时没有接受过任何正式培训。
因此，员工发展、敬业度和保留咨询公司BevKaye&Co的创始人兼首席执行官、《帮他们成长还是看他们离开》(Help Them Grow or Watch Them Go)以及多本关于员工管理书籍的作者Bev Kaye表示，这些管理者并没有完全具备做好工作的能力，更不用说做到极其出色了。
Kaye表示，正式培训有助于扭转这种局面。管理者自身上司的关注也大有裨益，他们可以通过指导直属下属如何调动团队积极性、与员工沟通并成为更具启发性的领导者来提供帮助。高层专业人士的这种指导不仅提供了具有教育意义的指引，还树立了可以帮助管理者精益求精的行为榜样。
Phelps补充说，提供学习体验和机会——例如在度假等期间临时承担管理工作——在担任全职永久管理者职位之前，也能起到同样的作用。
2. 他们缺乏人际交往和领导技能
SIM首席执行官Mark Taylor表示，即使拥有一定的管理经验和学习机会，IT员工通常仍然缺乏能够让他们作为管理者脱颖而出的人际交往和领导技能。
他说：“当你考虑软技能和情商时，它们对管理者来说是最具影响力的技能。”这些是领导者成功调动资源、展示愿景、进行有效沟通以及引导团队度过复杂或争议局面所需的技能。
Taylor表示，SIM的“新星领导者论坛”(Rising Leaders Forums)帮助IT专业人士培养了这些特质，并补充说，CIO可以通过指导和教练辅导，帮助员工在担任管理者职位之前以及上任后培养这些能力。
3. 他们并不适合这份工作
卡耐基梅隆大学海恩茨学院(Heinz College)CIO高管项目的首席讲师兼教练Steve Agnoli表示，许多专业人士可能完全有能力成为超级管理者，只是不适合他们目前担任的管理角色。
曾任律所Reed SmithCIO、现任SWA Executive Consulting首席合伙人并提供兼职CIO和咨询服务的Agnoli表示，进行正确的匹配本身就是一项后天习得的技能。
他建议高级IT领导者首先了解每个管理职位所需的技能，并以此来确定哪些候选人能够凭借出色的职位胜任力在该岗位上取得成功。如果一份工作需要稳健、有条理的方法，那么一个快节奏、喜欢打破常规的管理者不太可能在该岗位上脱颖而出。
但Agnoli警告说，不要指望即使是高度匹配的候选人也能从一开始就达到或超越预期，相反，CIO和其他高层领导应该通过明确他们需要在哪些方面获得额外的经验、培训和指导，来帮助管理者成长并适应其角色，从而帮助这位“人员达到并有望超越预期，然后迈向下一份工作”，他说。
4. 缺乏对期望值以及如何衡量成功的清晰度
另一个阻碍IT管理者获得高分的因素是，对于卓越标准缺乏清晰的认识。
咨询公司Manageable的联合创始人兼总裁Kevin Earnest问道：“(管理者的)上司会使用什么质量指标来判断此人是达到、超出还是未达到预期?”
IT领导者首先需要创建详细说明所需任务和职责的职位描述，包括它们如何与组织的目标和愿景相关联、用于衡量绩效的质量指标，以及该角色所需的能力。
Earnest说：“管理者首先需要考虑职位描述并将其写好，然后与候选人或现任者进行审查。”
Earnest补充说，采取这些步骤是成功的基础，并指出他建议领导者使用基于三大支柱的人员管理系统：定义(明确期望)、教练辅导(持续发展)和认可(有意义的肯定)。
5. 他们想要晋升，但并非真的想当管理者
IT管理者可能并不是真的想当管理者，而是为了推进职业生涯和/或赚更多钱而寻求此类角色。
加州长滩港(Port of Long Beach)CIONyariana Maiko曾遇到过这种情况，她在之前的一家公司通过设立一条职业发展通道来解决这个问题，该通道允许技术人员通过成为“那些对技术了解最多、我们期望他们了解最新最尖端技术的人”来晋升为总监。
她还保留了允许感兴趣的专业人士晋升为管理职务的职业通道，她还设立了第三条路径，员工可以晋升为管理项目或计划，同时保留技术职责。
她解释说：“这确实确保了每个人都在正确的岗位上。”
6. 他们没有很好地对职责进行优先级排序
研究公司Gartner发现，管理者处理的职责比他们所能应付的多出51%。
Agnoli在IT领域也看到了这一点，许多管理者都在努力应对加诸于他们身上的所有要求，因此，尽管付出了艰辛的努力，这些管理者的表现仍可能令人失望。
Agnoli表示，情况并非一定如此。CIO应该通过向管理者清晰描绘组织的目标以及支持这些目标的IT工作，来帮助管理者确定工作优先级。
他说：“CIO是定义方向和战略的人，总监、IT管理者和IT员工都在执行这些战略，因此如果其中存在模糊性或缺乏方向，就会影响到下层的那些员工，CIO有责任确保管理者明确需要什么。”
此外，Agnoli表示，CIO及其直属下属需要保持正轨，不要将额外的工作项目堆积在管理者的核心职责上。“了解你的管理者有什么需求并勾勒出优先级，如果优先级发生变化，那么相应地调整(管理者的工作)。”他补充道。
管理者也需要保持正轨，当有额外的工作请求进来时，他们需要进行抵制，并学会说：“这是我们同意要做的事情及时间，这改变了吗?”或者“你给了我这五件事，你想让我把这第六件事放在哪里?”
7. 他们不关注业务成果
资深的IT领导者深知，交付完美的技术解决方案却仍然无法解决业务问题是完全可能的，然而，新任管理者可能尚不了解这种区别，这也是一些人最终未能达到预期目标的另一个原因。
为了说明这一点，Phelps以服务台(Service Desk)为例，优秀的管理者会确保员工快速处理并关闭工单。伟大的管理者会确保技术人员多问几个问题，并采取一些额外的步骤来确保用户的真正问题得到了解决。例如，一位高效的管理者会培训员工：当他们协助难以在笔记本电脑上访问某个应用的用户时，顺便检查他们是否也能顺利在智能手机上访问该应用;这确保了用户不需要第二次寻求帮助。
Phelps表示，CIO需要对管理者进行教育和培训，让他们了解业务成功——而不仅仅是IT成功——究竟包含什么。
Maiko对此表示赞同。
她说：“作为CIO，我们必须了解首席执行官的愿景，为了让员工取得成功，他们也需要理解这一愿景，因此，作为CIO，我需要确保我们的IT管理者在保持运营所需的一切以及我们作为一个组织为实现未来成功需要做的事情方面，都学识渊博且训练有素。”
