如果你准备把公司当成一辆租来的汽车那样去运营，至少请光明正大地承认这一点。
有这么一种企业，它们根本没有所谓的战略，只有一个“变现退出”的目标。如果你恰好在这样的机构里做IT，早在看到PPT演讲稿之前，你的骨子里就已经感受到了这一点——你可以从机房里、用胶带缠着的UPS不间断电源上，以及自Obama执政时期起就一直是个传闻的“明年预算”里，闻到这种气味。
我在IT基础设施领域干了将近30年，从医疗到高等教育行业都待过，早已学会了如何识别这种类型的企业，所以，不妨把这篇文章当作你的实操指南——它既是警示标签，也是一面镜子，还是一本教你如何不再成为众人笑柄的操作手册。
但诊断问题并不是目的，在这五个步骤的每一个背后，都埋着一个分水岭——一个具体而平淡的技术决策点：一条路径是为了优化下一个季度的财务报表，而另一条路径，则是为了在你离职后继承这个组织架构的人着想。“原地生长(Growing Nowhere)”并不是一种性格缺陷，它是由一个个具名做出的微小选择构成的，而你完全可以学会做出不一样的选择。
步骤1：混淆“收割”与“增长”
“原地生长”的第一条铁律是：增长压根就不是计划的一部分，真正的计划是让数据看起来足够漂亮，并维持足够长的时间，以便卖个好价钱——卖给私募股权机构、战略收购方，或是本季度任何愿意接盘买单的人。在这个决定之后的所有衍生操作都遵循着某种逻辑，一旦你看清了这一点，就再也无法忽视它了。
当你发现公司的组织架构已经五年没变过，但资产负债表却一直在“改善”时;当对几乎任何需求的回应都是“我们下季度再议”——这句话如实翻译过来就是“绝不可能，但我今天不想跟你争吵”时，你就知道自己正身处这样的公司里了，这不是效率，这是一家公司在依然行走的同时被慢慢剥皮抽筋、拆卖零件，而大楼里的每一个人都能切身感受到这一点。
分水岭：“原地生长”型领导层会推迟资本支出，并将其冠以“纪律”之名，而另一种选择并非鲁莽——而是为真正承担风险的系统制定一套常态化的更新换代日程表，即使在预算谈判陷入尴尬时也能理直气壮地为其辩护。如果你说不出核心基础设施将在哪一年达到使用寿命上限，你就根本没有计划，你拥有的只是一段没人关注的倒计时。
步骤2：把IT部门变成公司的管家
在一个为了被出售而建立的企业里，IT并不是一种能力，而是一个成本项目，只不过这个项目的员工恰好知道怎么修CFO的iPhone手机罢了。
我说这话是出于切身体验，而非旁观总结。在一家公司里，我挂着CIO的头衔——负责战略、基础设施、安全等一切事务——但与此同时，我还相当频繁地沦为那个在CEO妻子的iPhone手机莫名其妙停止同步后，重新为其添加邮箱账号的人。再次强调，没人对此投票表决过，它只是像这类琐事一样渐渐堆积，直到“为创始人的家人提供个人设备支持”被悄无声息地写进了我的实际岗位职责里，紧挨着“保护公司数据”那一条。
这就是破绽所在，在不知不觉的摸索中，“IT支持”开始演变成了为高管层的个人设备提供技术支持，这不是技术战略，这只是一个戴着工牌、享受着员工福利的“Geek Squad(电脑帮修队)”——而且根本没人为其预留小费预算。
分水岭：问题从来不在于管理层偶尔需要有人帮忙修手机，而在于从来没有人用书面形式写明IT部门究竟是干什么的。超越自身任期眼光的领导者会深谋远虑地界定部门的职责范围——形成书面文件，并有意识地定期复盘——当便利性开始侵蚀产能时，他们会坚定地守住这条边界。省去这步，岗位职责就会因琐事堆积而无休止地膨胀，直到大楼里再也没有人(包括你自己)还记得这个部门原本是为了守护什么而存在的。
步骤3：精通僵尸硬件的古老救术
每一家“原地生长”的企业都会滋生出同一种迷信：资本支出是危险的，但运营支出基本上是免费的，因为没人会太仔细地去审查它，因此，与其更换任何东西，不如一次又一次地让它们“复活”。
我曾经接触过一个系统——这里就不提公司名字了——它7x24小时运转，且就数据量而言，其增长速度远超任何人愿意资助的数据保护能力，最终，我们越过了一条足以让任何懂备份的人感到胆战心惊的红线：一整天产生的数据变更量，需要花费超过一天的时间才能完成备份，这个系统在现实中正在跑赢它自己的安全防护网，而管理层的回应并不是“我们来解决这个问题”，而是“让我们看看它还能撑多久”。
以下是事后复盘中不会写进报告的内容：维护该系统存续的人员并没有偷懒，他们和这栋大楼里的任何一个人一样，极度希望这个系统能正常运转。每一次补丁打上去，每一次凌晨两点把系统救活，都是有人在毫无资源可用的情况下做出的真正出色的工作——同时，他们也在心里默默推算着：当这个已经被救活了六次的东东在第七次再也醒不过来时，会发生什么。在一家为了被出售而建的公司里，这绝非假设。服务器的报废和他们职业生涯的终结可能是同一个事件，他们每次登录系统时对此都心知肚明。
分水岭：僵尸硬件之所以能靠借来的时间苟延残喘，有着非常具体的原因：安全替换它所需的知识仅存在于某一个人的脑海里。超越自身任期眼光的领导者将文档化和交叉培训视为“接班继承的基础设施”，而非官僚式的纸面文件——因为这才是真正决定一个系统以及围绕它建立的部门，能否比构建它的那个人活得更久的关键所在。忽略这一点，每一次员工离职或退休都会变成一场提前两年就已埋下、却没人去妥善利用的微型灾难。
步骤4：引入只懂砍预算、不懂搞建设的顾问
最终，职位比你高的人会认定，真正的问题在于财务数据还不够好看，而解决办法是寻求外部帮助。不是那种能够改进任何业务的帮助，而是那种极其擅长寻找“有什么可以裁撤”的帮助。
我曾与这样的顾问面对面坐在谈判桌前，他们不会问“这个组织需要什么才能成功”，他们问的是“我们能勉强糊弄过去的最小值是多少”。鉴别他们的破绽非常简单：他们的项目介入是以“请展示你们的发展路线图”开始，还是以“请展示你们的人头数”开始?在访谈开始之前，你就知道报告已经写好了，因为那些建议不知为何总是惊人地落在管理层在启动会议上提到的那个数字的5%误差范围之内。
分水岭：一项咨询服务的开端是“展示路线图”还是“展示人头数”，并不是随随便便降临在领导者身上的——这是他们在签署合同之前就订好的基调。超越自身任期眼光的领导者聘请顾问，是为了压力测试一个他们自己已经确信的计划;而“原地生长”型领导者聘请顾问，是为了洗白一个管理层早已选定的数字，然后再装出一副对报告完全符合其预期指令而感到惊讶的样子。
步骤5(唯一真正关键的一步)：学会区分“成本”与“价值”，并大声说出来
接下来的这部分我不再刻薄讽刺了，因为这才是真正重要的部分。
IT领域里的每一个预算明细项背后都有两个数字：它的成本是多少，以及它的价值有多大。为了被出售而建立的公司只会盯着第一个数字。如果你是这类机构内部的技术人员，你的工作不仅仅是维持僵尸服务器的运转，更是要一次又一次地将成本转化为价值，直到你上面的某个人开始真正听进去为止。这意味着：
停止汇报可用性时长，开始汇报风险暴露度。“系统可用性达99.2%”对CFO来说毫无意义，但“我们距离丢失整整三周的账单数据只差一块坏掉的硬盘”却能让人警醒。
为临时折衷方案标价，而不仅仅是为宕机事故标价。基础设施老化的真正成本并非故障本身，而是你的团队每周默默承受的一百个微小的低效环节——正因如此，上游才根本注意不到故障其实只是“尚未发生”而已。
让“眼下便宜”的方案拿出事实依据。每一次被推迟的资本支出都有一个隐形成本——额外的劳动力、额外的风险、额外的脆弱性。用书面形式质问：针对第二年和第三年的计划是什么?沉默本身就是一种回答。
拒绝做“只会说不的部门”，也拒绝做“只会说好的部门”。真正有用的IT部门处于中间位置：足够具有合作伙伴属性因而值得信任，足够直言不讳因而令人信服。
为了五年后谁还会留在这里而进行招聘和提拔，并在当下赋予他们真正的职权。只针对下一个季度配置人员，会让一个组织每隔18个月就不得不从零开始重新构建机构知识——并把这种折腾美其名曰“敏捷性”。
分水岭：这是所有其他分水岭底层的根本所在：你围绕着谁来构建你的梯队力量。“原地生长”型领导者根据下一个季度的人头数目标来配置人员;而思考超越自身任期的领导者，则会培养、提拔并赋予真正的职权给那些在五年后依然会为今天的决策承担责任的人，无论当初做出决策的那个人届时是否还在这个职位上。
这一切都不能保证公司一定会改变航向。有些机构确实就是为了被卖掉而建立的，再多论据充分的价值说服力也拼不过一场高额的套现变现，但是在这些机构里，那些持续、清晰、毫无戏剧化夸张地阐明“成本与价值”关系的技术人员，才是那些在关键时刻拥有真正影响力、并在选择离开时拥有真正选择权的人。
“原地生长”是管理层通过一次又一次微小的技术决策做出的选择——而“向好生长”也是同样道理，只不过是在分水岭处选择了另一条路。维持系统运转、保证灯火通明的人并没有做出那个糟糕的选择，他们也不应该为此买单——然而在太多情况下，当他们维持生命的东东终于再也无法复活时，他们却成了那个最终留下来收拾残局、支付账单的人。你不必与他们一道做出这样的选择，他们也不必独自承担这个选择的代价，而这一切早在你离开之前很久就已经开始了——取决于你今天所做的决策，是否能让下一位坐在你位置上的人心怀感激。
