有志于成为CIO的人往往过度相信自己的技术判断力，但数据表明，他们其实更应该关注影响力以及与同行关系的建立。
在德克萨斯州Frisco举办的CIO100大会上，约100位新锐技术领导者参加了“下一代CIO”专题研讨会。我们请这群与会者思考一个问题：你准备好接任CIO一职了吗?利用我们多年来在咨询服务中不断完善的“CIO准备度框架”，我们让现场的每一位参与者针对该框架的五个维度对自己进行打分。评估结果揭示了一项差距，这一差距应当引起任何致力于培养下一代技术领导者的组织的重视。
CIO准备度框架
CIO准备度框架将CIO的工作划分为五个维度，我们要求这些新锐领导者使用1到5分的相同分值体系进行自我评估，评估区间从“初露头角”一直到“具备CIO资格”，这五个维度分别是：
企业领导力：跨越自身职能进行领导、预测业务发展走向，并通过变革动员团队的能力。
业务价值与财务敏锐度：充分理解企业的盈利模式，从而将技术决策与业务增长、利润率及风险控制紧密结合的能力。
影响力、叙事能力与企业级推介：不仅能在正式提交方案时展现严密的逻辑，更能在此之前就建立起认同与支持的能力。
人际关系、人才培养与运营杠杆：建立值得信赖的高管关系、培养接班人，并打造一个超越个人能力边界的组织的能力。
技术把控力与数字判断力：做出可持续的企业级技术决策所需的技术精通度与架构判断力。
现场整体状况
在这五个维度中，自我评估的平均分数为3.4分(满分5分)，刚好处于“精通”水平。请考虑到现场的与会人员背景：他们本身就是被各自组织挑选出来、作为下一代高管重点培养的优秀人才。即便如此，从整体来看，没有一个维度的平均得分达到或超过“高级”水平。“技术把控力与数字判断力”(即在平台、架构和风险方面做出明智决策的能力)是现场成熟度最高的维度，而处于末尾的则是几乎打成平手的两个维度：“影响力、叙事能力与企业级推介”以及“人际关系、人才培养与运营杠杆”。
然而，更有趣的是最高分维度与最低分维度之间的差距。在得分最低的这两个维度上，约65%的与会者将自己评为“精通”或更低水平。相比之下，在“技术把控力”维度上，这一比例仅为36%。简单来说，现场的人员对自己的技术判断力充满信心，但对于这份工作中与技术毫无关系的那些部分，他们的信心要低得多。
为什么人际维度相对滞后，以及如何应对
这与我们在咨询工作中经常听到的反馈完全一致，大多数能够触及CIO职位门槛的人，都是凭借在IT核心技术和运营方面的卓越表现走到这一步的。在他们职业生涯的前十五年里，很少有人根据利益相关者图谱分析、联盟建立或接班人培养等指标来接受考核。在接任高管之前，这些能力根本不在刚性要求之列。
好消息是，这些技能都是可以通过后天学习掌握的。我们建议采取一种简单的方法来填补这些能力空白：针对你评分最低的维度，设定一个针对自身弱点的目标，然后配以一项战术(即具体的行动或行为)，以推动你实现该目标，最后，为整个计划设定一个时间表。六个月通常是一个很好的起始周期，这段时间既足够取得实质性进展，又足够短，可以促使你真正去检查执行情况。
在这项练习中，目标代表着终点——例如，塑造“企业领导者”的品牌形象，而不仅仅是“出色的IT运营者”。战术则是你通往终点的方式，它必须足够具体，以便你在六个月后能够明确知道自己是否做到了。“提升影响力”是一个没有附带战术的目标，这正是它很少能带来改变的原因;而“在下一次提交重大方案前，与三位发起人进行预沟通”则是一项战术，它要么做到了，要么没做到。
以下是针对CIO100现场得分最低的两个维度将目标与战术相结合的具体示例：
针对影响力、叙事能力与企业级推介，一个合理的目标是在想法进入正式决策环节之前就建立起支持。服务于该目标的战术包括：找出某项优先事项背后的非正式决策者并尽早赢得他们的支持;或者通过参加外部活动(例如行业圆桌论坛、发表独到观点)来提升在公司外部的公信力。
针对人际关系、人才培养与运营杠杆，一个合理的目标是提升高管层面的业务承载力，而不是由个人吸收更多工作。服务于该目标的战术可以包括：与高管团队中的两位同行建立例行的1对1沟通机制;以及将手头两项常规事务授权给下属，并赋予其明确的决策权。
对打造梯队的CIO们的启示
如果你是一位正在培养自己接班人的现任CIO，这些数据可以作为一次有价值的对照自查。你所培养的人才可能在技术层面已经具备了高级水准，但在决定他们一旦获得头衔后能否取得成功的关键技能上，却存在着显而易见的短板。高管气场、联盟建立以及授权能力的培养需要数年时间，因此越早开始越好。
我们在CIO100合作的这些未来领导者并不缺乏能力，他们大多数人所缺少的，是那些能将一位优秀的技术领导者转化为企业级领导者的具体且经过练习的习惯，而自我评估数据表明他们自己也意识到了这一点。承认这一差距，就是缩小差距的第一步。
