技术驱动的变革比以往任何时候都更加频繁，但成功却难以保证。
据研究机构Gartner公司称，在20%的企业中，只有75%或以上的时间能从转型计划或项目中获得预期收益。
Gartner公司高级总监Cynthia Phillips表示：“其余的都是代价高昂的失败案例。随着今年变革速度和成本压力的同步增加，只要成功取决于人们是否接受变革，那么企业变革管理就是一项关键活动。”
Niel Nickolaisen在IT领导岗位上工作了多年，曾主导过各种企业业务系统、流程和方法的选择、实施和使用。“回顾这些经历，我发现只有少数情况下挑战来自技术或项目管理。真正的困难在于要求人们改变行为，”现任JourneyTeam战略参与总监的Nickolaisen表示，“作为最能适应环境变化的物种之一，我们在这方面却表现得极为糟糕。”
有效的变革管理能够提高技术采用率，从而助力实现业务目标。尽管这一做法并非IT企业历史上的强项，但如今却不可或缺。
“变革管理不再是一项附带活动或软技能，”资深IT领导者、CIO Mentor创始人Joe Topinka表示，“它是一项核心绩效准则，决定了新举措能否创造业务价值。变革管理不善不仅会延误成果，还会削弱对IT的信任，使未来的变革更加困难。”
以下是IT领导者应回答的问题，以确保其变革管理举措能够满足当今快速发展的技术和商业环境的需求。
我们是否尽早启动了变革管理?
企业常常在项目后期才规划变革实施，期望后期的沟通和培训就足够了，但事实往往并非如此。
“最成功的变革从一开始就融入了变革管理，将其纳入项目里程碑、领导层沟通和成功指标中。”Topinka表示。
Topinka提到一个大型ERP项目，项目团队从一开始就解决了各种问题，保持了发展势头，并在发布后的前几周内就实现了高采用率，这得益于从一开始就纳入了变革管理举措。
“在早期没有采用这种方法的项目中，采用率滞后了数月。”Topinka说。
我们的沟通计划是否旨在实现目标?
Promevo数字化转型总监Colin McCarthy表示，在实施技术变革时，IT领导者应尽早且频繁地进行沟通。沟通不能仅限于几封电子邮件，因为用户很可能会忽略这些邮件。
“变革沟通必须通过尽可能多的渠道进行：公司会议、团队会议、公司通讯、公司公告板，甚至桌面背景或登录界面。”McCarthy表示。
而且，这应该是双向的。例如，IT领导者可以提供特赦，鼓励用户分享他们在IT控制之外对系统的使用情况。
“每个人都知道影子IT的存在，”McCarthy说，“现在是时候提出相关问题了，这样变革就不会对授权IT系统和影子IT系统的运营造成损害。”
在与内部IT团队合作从遗留系统迁移到Google Workspace时，McCarthy和团队发现，各个业务部门已经设置了许多不同的域名和Google Workspace租户。通过建立开放对话，这一问题得以早期发现并纳入计划。
“我给所有希望开展变革管理项目的IT领导者的建议是，保持开放和非评判性的态度，从用户那里收集所有可能的信息。”McCarthy说。
我应将领导精力集中在哪里以产生最大影响?
Gartner公司的研究发现，在绩效卓越的企业中，CIO更有可能领导或参与变革计划的执行指导委员会，向其他首席高管和/或董事会汇报进展，并跨部门协作以消除障碍和提高认识。
“紧密的跨部门协调是关键，”Gartner公司的Phillips表示，“如今的CIO需要与同行建立授权交付合作伙伴关系，以有效引领变革。”
我们的变革策略是否考虑了意外情况?
长期担任CIO并创立CIO Bench Coach的Larry Bonfante表示，即使是最优秀的项目也可能产生意想不到的后果。
“不考虑提议的变革可能对预期接受变革的人产生何种负面影响，是灾难的根源，”Bonfante说，“当一切顺利时，变革已经颇具挑战性，而当变革产生未预料到的负面影响时，那就更加困难了。”
Bonfante还建议确保IT与可能受影响的任何群体建立足够的“好感”，以应对可能出现的任何问题。
我是否传达了关于变革的正确信息?
Gartner公司的Phillips警告CIO们避免使用“变革是困难的”这一说法。
“相反，人类天生就适应变革，我们很容易且经常接受变革。”Phillips说。问题不在于变革本身，而在于感知上的不一致。“我们犹豫是否接受的是那些被宣传为升级但感觉却像降级的变革。”
IT领导者应说明变革对用户的好处，这对于所有变革和利益相关者来说可能颇具挑战性。在这种情况下，他们应明确变革对更大企业意味着什么。
“例如，当企业从多个解决方案供应商转向单一企业解决方案时，会有利益相关者失去他们熟悉且喜欢的解决方案，”Phillips说，“在这种情况下，CIO最好在说明企业需求的同时，解释为何现在需要变革，以及利益相关者如何参与其中。当员工理解集体利益时，他们愿意付出个人代价来接受变革。”
我们在关键位置是否有变革倡导者?
Topinka表示，最具影响力的变革倡导者往往不是高管，而是受到同事信任的一线同行。在他参与的一个CRM系统推广项目中，一位一线销售代表成为了最有效的变革倡导者，他只是简单地谈论了该系统如何使他的工作更轻松。
“他的支持比任何领导层的宣布都更有影响力，”Topinka说，“受尊敬的同行可以促成或阻碍变革的实施。”
CIO Bench Coach的Bonfante表示，他总是确保留下任何提议变革的“信徒”，“以便在我不在时强化变革的好处。让来自同一领域且受他人信任的人接受变革，可以更容易地确保他们的支持。”
我们如何在实施变革前让用户感到舒适?
Nickolaisen打趣道：“人类更喜欢熟悉的事物，而非舒适的;更喜欢舒适的，而非更好的。如果我想让人们放弃熟悉的事物，接受并拥抱更好的事物……我需要让更好的事物既舒适又熟悉。”
Nickolaisen在设计项目计划时牢记这一点，他回忆起用单一通用系统取代分散在各个部门的多个系统的尝试——由于用户抵制，这一努力多次失败。Nickolaisen的团队与各部门的核心代表合作，每天向他们展示新业务规则、流程和系统的快速原型，并征求反馈以进行审查和实施。IT团队在六周内完善了生产版本，那些部门代表成为了新系统和流程的传播者。
“这激发了人们对系统的兴趣。”Nickolaisen说。一旦生产配置达到良好状态，IT就启动了一场“路演”，向所有部门介绍新系统和流程。“我们在几个月内就从无人使用系统转变为整个企业都在使用系统。”Nickolaisen回忆道。
IT是否真正理解了我们要解决的业务痛点?
人们很容易认为问题是显而易见或记录详尽的。“实际上，流程文档很少能讲述完整的故事。”Topinka说。他回忆起一个项目团队假设销售代表的主要问题是访问速度，但跟踪他们后发现，真正的差距是离线移动访问。“解决这个问题将最初的抵制转变为了热情的采用。”
在对一个大型客户服务团队使用的工具进行大规模改造之前，Nickolaisen和他的团队每天花几个小时与客户服务专业人员坐在一起，观察他们如何使用遗留工具。IT询问了痛点，与他们一起集思广益解决方案，并“设身处地为他们着想”。
“这让他们对我们和我们的意图感到熟悉和舒适。在设计新系统时，我们向他们展示了早期原型，让他们熟悉系统，并让他们使用沙盒版本，让他们感到舒适。”Nickolaisen说。结果呢?迅速采用。
我们是否足够频繁地更新变革管理计划?
“很多CIO问我如何克服抵制，但需要的不是克服抵制——而是揭示抵制，”Gartner公司的Phillips说，“这需要提出正确的问题，揭示问题，找到解决方案，并调整计划。”
根据Gartner公司的研究，最成功的企业会根据员工反馈持续更新变革计划，而绩效较低的企业则偶尔或很少更新变革计划。
我们是否在培养一个善于处理冲突的企业?
有效的企业变革管理计划不仅仅涉及变革计划，它还包括营造一个准备好接受变革的环境。
回避冲突的团队难以处理不同意见，这会阻碍问题解决和转型进展。为了扭转这一局面，CIO应邀请不同声音参与讨论。
“一个快速的方法是邀请其他团队的人员参与，”Phillips说，“从长远来看，避免回声室效应的最佳方法是聘请背景不同的能人。”然后，CIO设定方向，促进创造性摩擦(同时不允许人身攻击)，并挖掘团队的集体潜力以实现变革。
我们的变革管理策略能否跟上技术进步的步伐?
长达18个月的大型全面推广已经行不通了。相反，Topinka建议将项目分解为更小、更频繁的发布——并使用反馈循环来调整每一步。
“这给了业务部门时间来吸收变革，同时仍然比单次全面发布提前数月交付价值，”他说，“技术进步的速度要求更小、更快、更持续的变革。”
Topinka补充说，从长远来看，蓬勃发展的IT企业和公司已经学会了接受变革而非抵制变革。“无论我们是否准备好，市场都会变化，技术会进步，客户期望会转变，”他说，“真正的区别在于我们适应的速度和效果。当变革被视为一种文化优势时，它就不再是关于管理抵制，而是关于引导能量迈向新机遇。”
