在任期第一年 每位CIO都必须完成的12件事

CIOAge
新任 CIO 的蜜月期很短。从听取意见到在董事会中建立盟友,以下是如何为长期成功奠定基础的方法。

Orla Daly 于 2022 年 3 月加入学习软件制造商 Skillsoft 担任 CIO。从第一天起,他的任务就是推动运营效率和公司转型。

为了成功实现这些目标,Daly 拟定了一份较长的辅助任务清单,这些任务清单是需要她迅速完成的。她的清单里面有:详细了解新公司的业务往来和战略、盘点技术现状、评估自己团队中的人才,然后通过这些收集的信息来确定什么需要改变以及如何改变。

Daly 说:“这实际上是为了了解我们所处的位置,然后我可以制定一个改进计划。"她已经启动了新的培训计划,以弥补技能差距,特别是围绕支持数字化转型所需的数据素养。她还根据IT项目对业务的预期影响来确定其优先排序。 Daly 认为,这两项工作都有助于她建立信誉,并与她的同事建立真正的伙伴关系。从长远来看,这都是在为 IT 的成功做准备。”

像大多数高管一样,新任 CIO 的蜜月期是相当短的。因此,像 Daly 这样的新任 CIO 没有那么多的时间来给人留下积极的印象,建立联盟,并制定成功的计划。

如何充分地做到这一点可能会有所不同,但本文中有几位经验丰富的IT 领导人分享了新任 CIO 在第一年应该完成的基本任务,以此为未来的成功奠定基础。

1.花时间倾听

对于需要扎实的沟通技巧才能成功,CIO 多年来早有耳闻。但加州查普曼大学的 CIO Helen Norris 认为,作为CIO 倾听的内容一定不能比说的还多。这就是为什么她在开始担任这个角色时就开始了倾听之旅。

Norris 说:“我认为直接插手并安排工作是不正确的。你必须先倾听整个企业的人在说什么,听他们认为什么是重要的。团队真的很欢迎这个被倾听的机会。你必须让团队有机会对你坦诚相待,并且让自己静下心来倾听抱怨,然后从你总结出的东西中制定一个战略计划。”

2.建立关系

当 Norris 开始在查普曼大学工作时,她说“ IT 部门在很大程度上处于幕后地位,因为它只是工具。”大学的领导认识到,IT 部门没有充分支持学校的核心任务,他们给她的任务是让学术部门更好地参与。

要做到这一点,Norris 必须与那些认为 IT 只是一种事后考虑的部门负责人接触,并建立良好的关系。Norris 说,这种关系的建立对于任何希望被视为管理层并成为高管的平等伙伴的 CIO 来说都至关重要。

她解释说:“所有的执行角色都是关于人和关系的,对于 CIO 来说,以这种方式思考特别重要。因为我们有技术背景,有些人仍然认为这是一个技术角色。”

她补充说:“我们不是为了技术而做技术,或者说我们不应该这样做。我们做技术是为了改善学生的体验,或者如果你在一个公司工作,是为了提高客户体验或员工体验,这就是为什么它与人密切相关。”

3.建立信任

中康涅狄格州立大学的 CIO 兼机构发展和战略伙伴关系临时副总裁 George F. Claffey Jr. 博士说,他也注重倾听和建立关系。他认为建立信任是这项工作的一个重要延伸。

他说:"如果你不能被信任,没有人会对你的议程有信心。”

为了建立信任,Claffey 承认他人的挑战并努力解决。他说:“我们将为他们赢得胜利。”他还参加了其他部门举行的会议,并对他们的目标表现出真正的兴趣,这样他们就会看到 “我不仅对 IT 感兴趣,并对正在发生的一切都感兴趣。”

4. 重新思考(和重塑)IT 组合的优先事项

Skillsoft 的 Daly 说,专注于最有影响力的问题和支持关键业务需求的技术举措,可以迅速建立信誉并展示 IT 的价值。

然而,这种关注并不是偶然发生的,新任 CIO 不应该想当然地认为他们承接的工作已经具备正确的优先排序。Daly 没有这样做,而是审查了 IT 环境,以确保她的团队首先关注最关键的问题。

作为研究公司 Gartner 的副总裁,Daniel Sanchez Reina 从事 CIO 领导力、文化和人员方面的工作。他说 CIO 们应该把这个过程看作是一个机会,突出这些项目对业务的价值。他建议新CIO按价值主张对项目进行定位,甚至重新命名,以帮助表明他们专注于利用技术创造业务成果。

5.注意技能差距

咨询公司 Hallmentum 的首席执行官 Jim Hall 说,为了从一开始就有一个成功的 CIO 部辡,CIO 们“需要用正确的人,在正确的时间做正确的事情,而且他们必须有匹配的技能。”

为了确保他们拥有这些,CIO 们应该尽早评估他们的团队,以确定个人和团队之间的技能差距。然后确定需要采取哪些措施,让正确的人和技能在正确的时间做正确的事情。

6.制定战略以实现业务成果

资深的 IT 领导人说,新任 CIO 在了解的阶段不能花太多时间。他们必须迅速掌握这些信息,并利用这些信息来起草一项战略,以实现他们被雇用来实现的目标。

Claffey 说:“在第一个 100 天后,制定一个关于你要做什么的中心主题。然后就是围绕这个主题,开始讨论你的计划是什么。”

Skillsoft 公司的 Daly 说,在与业务部门领导人会面、与员工进行圆桌对话以了解他们的能力、审查 IT 环境包括项目组合后,她起草了她的改进计划,并迅速开始实施其中的部分内容。到目前为止,包括围绕数据开展的培训和发展,现在认为这是数字化转型的一个必要组成部分。以及她命名为 North Star 的倡议,旨在为关键业务流程输送才能。

7.建立你对管理人员的期望

CIO 们在加入一个新公司时,往往会接手一个管理团队,因此他们会接管团队的决策和问责机制。

作为新的部门主管,“你必须弄清楚哪些决定可以经理自己做主,哪些需要由你来做,以及你将如何衡量它们。”商业咨询和顾问公司 Hackett 集团的负责人和技术转型实践负责人 Michael Spires 说。

Spires 认为,对于从内部晋升的 CIO 来说,第一年特别重要,因为他们必须适应做那些曾经同事的老板。他补充说,认识到这种关系已经发生了变化,所以要明确你对前同事的期望。

8.指定一个副手

Sanchez Reina 说,作为一个成功战略伙伴的 CIO ,不能同时对日常的 IT 运营需求进行干预。因为如果 CIO 试图解决所有的日常障碍,那么他们就无法将时间用于战略计划。

为了避免这种潜在情况,Sanchez Reina 建议新的 IT 主管提名一位副手来承担这种战术性的工作。大型企业的 CIO 可以设立一个专门的副手职位并为其配备人员,而小型企业的 CIO 则可能需要在现有的角色上增加这样的职责。

Sanchez Reina 补充说:“这可能不是一个正式的角色,但 CIO 总要有这样的得力助手。”

他说,这个岗位的候选人应该是务实和果断的;他们不能花一个月的时间来做决定。他们应该是以客户为中心,而不是埋头苦干的技术员工。而且他们应该慷慨地对待自己的时间,总说“这不是我负责”的人肯定不能胜任这个岗位。

9.确定 CIO 在等级制度中的真正位置

毋庸置疑 CIO 是一个高管职位,但有时其他高管并不这样认为。即使这样,CIO 可能会发现他或她的权力被其他执行团队削减或削弱,咨询顾问 Hall 说。

Hall 解释说:“CIO 应该对 IT 拥有充分的权力,但在一些企业中可能不是这样,现实情况可能完全不同。你可能向曾经担任过 CIO 的人汇报,无论你做什么,他们都会对它拥有所有权。或者由于历史原因,你可能会发现有人在宣扬权威。即使 CIO 有充分的权力,其他人也可能对 IT 有影响。所以要了解你的全部权力范围。”

Hall 认为新任 CIO 应该弄清楚其他高管是否会篡夺 CIO 的权力,并且至少在短期内,找到一条可以绕过这种情况的途径。这样他们就可以在其他人设置的任何障碍或阻挠下仍然取得成绩。

他说:“最终的目标是让 CIO 将权力全部纳入 CIO 的角色。但在短期内,CIO 可能需要与 其他领导人合作。”

10.识别 C 级内部影响者

新任 CIO 最好能确定那些对 CEO 最有影响力的高管。Sanchez Reina 说:“有影响力意味着 CEO 会听从这些人的意见。”

他还说,识别这些人并了解他们对企业的愿景,可以深入了解 CEO 的想法和价值观,这些见解可以帮助 CIO 制定自己的规划路线、战略导图和优先项目。CIO 们还可以强调这种一致性,甚至最终获得这些高管的认同。

11.在董事会中获得一个盟友

同样,惠普集团的高级董事和技术研究顾问 Rick Pastore 建议,新的 CIO 应在董事会中寻找一个盟友,确定并聘请一个专注于技术的董事会成员。这种关系可以帮助 CIO 更好地理解,从而与董事会对企业战略和公司未来的看法保持一致。

12.弄清并解决你的问题点

Spires 说:“弄清楚你的运营挑战在哪里,无论是项目交付、遇到障碍还是其他方面。然后确定负责这个问题的人是否有合理的理由、他们是否有计划来解决这个问题,或者他们是否在等待别人告诉他们该怎么做。你不能让这样的问题发酵,因为它会降低你的可信度。"

来源:www.cio.com

责任编辑:武晓燕 来源: 计算机世界
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