三十年前，有个流传颇广的笑话——CIO代表的不只是首席信息官，更是“career is over”，职业生涯结束。但随着工作任期的延长与角色职能的制度化演变，这个笑话再也不好笑了。但如今，又有新的高管职位面临类似的困境，这就是首席数据官CDO。任期短、人员流动性强，而且与早期CIO职务类似，很多企业似乎并没想明白自己想让CDO做出怎样的贡献。
但CDO职务完全可以稳定下来。我们相信有很多方法都能凸显出CDO的重要价值，也能有效延长他们的工作任期。对于职能角色的清晰定义以及对业务——而非技术——的持续关注，也是帮助CDO施展拳脚的重要前提。为此，我们采访了少数长期任职的CDO，希望他们给后辈们一点建议和指导。
不断成长、但仍显脆弱的角色
近年来，大型企业简直是在争着引入CDO职务。2021年NewVantage Partners对大型数据密集型企业开展的调查显示，65%的企业表示他们拥有首席数据官。这也是自2002年Capital One开历史先河首次设立该职位以来出现的第一次显著增长，远高于NewVantage在2012年调查中得到的12%。金融服务企业在任命CDO方面表现积极，而零售、医疗保健乃至政府机构等拥有大量数据的其他组织也在快速跟进。
总的来说，这种趋势也反映出一种认知，即数据是值得高管人员专门管理的重要业务资产。此外，这里也体现出数据与技术应当区分对待，前者归CDO、后者归CIO，各自需要不同的管理方法。
但调查数据和我们的行业观察都表明，CDO这个角色相当脆弱。Gartner发布的调查报告结合我们的分析，发现CDO的平均任期仅为两年到两年半，很少有CDO能够在岗位上坚持超过三年。虽然大多数CDO在上任之初颇受青睐，但蜜月期往往会在18个月左右快速结束。到这个时间点上，他们就需要为企业的重大转型变革负责。考虑到任何有历史的大型组织都掌握着海量数据，这样的转型时间设置确实有些急躁了。
即使是在对数据价值更为重视的金融服务行业中，CDO职务的流动性仍然很强。过去两年以来，摩根大通、富国银行、高盛、美国运通、AIG、Travelers、Nationwide、嘉信理财、USAA、道明银行、蒙特利尔银行、大都会人寿、纽约梅隆银行、房地美、保诚、TIAA以及Truist等都发生过CDO更替。好在市场需求量很大，即使是离职的CDO一般也能很快找到新工作。但大多数CDO都面临着组织预期过高、但具体实现能力不足的问题。
最重要的是，随着其他职能角色的崛起，CDO的自身生存空间正不断收缩。在大多数组织内，CDO的初始工作往往涵盖数据安全。但如今，很多企业都把这部分工作交给首席信息安全官负责。CDO也曾统筹数据隐私工作，但现在企业中有了首席隐私官。另外，CDO还曾通过分析与AI技术进行数据解析，但现在不少公司建立起首席数据与分析官(CDAO)，属于CDO的平级合作伙伴。
有些朋友可能会想，这一切只是CDO在摸索前进道路中的坎坷。随着业务熟练度的提升，CDO角色终将稳定下来。但我们认为，很多组织及CDO在定义自身工作职责上都存在一些固有的问题。
问题在哪?
为什么CDO的工作总是麻烦多多?原因当然多种多样，但最重要的一点往往在于工作职责不够明确。很多组织对自己的CDO期望过高，这又源于对优先事项未做明确定义。这导致CDO无法在面对老牌企业的遗留系统与数据环境时，真正建立起理想的数据体系。而要推倒重来，涉及的大规模变更成本也极度高昂。鲜有公司愿意彻底放弃一切技术债务，选择从零开始。与此同时，每一年企业掌握的数据总量都在急剧增长，而且随时都可能出现数据管理方面的新兴技术。
CDO们自己也意识到，他们很难让自己的工作成果得到商业受众的认同。即使数据上有所改进，这些成果对内部用户的影响也不够明显，很难从业务角度进行量化分析。尽管CDO自身拥有数据专业知识，但却往往缺乏高管人士所具备的丰富经验和组织领导能力。他们拿着高管的薪酬，却没有高管多年摸爬滚打积累起的成熟思维与政治头脑，因此一旦出现问题、他们往往首当其冲受到波及。
除了改善数据环境之外，目前很多组织还希望能以数据驱动为依托改变企业的整体文化。我认识的一些CDO，包括礼来公司的Vipin Gopal以及Travelers的Mano Manoochar，就在领导企业内部的文化变革工作。一位CDO告诉我们，“我觉得自己的工作失败了，因为企业希望我能推动一系列重要的文化与技术变革。但我在变革管理方面毫无经验，也在实践中体会到了变革的艰难之处。”无论如何，调查结果显示，过去十年中数据高管们认为企业的数据驱动能力几乎没有任何改善。要解决这个问题，可能还是要从成功的数据驱动型企业及其CDO身上寻找答案。
什么样的CDO能坐得稳、坐得久?
未来五到十年，CDO角色应该会得到更多高管人士的接纳，从业者们也将在技能集合(更多业务与专业知识)与组织授权空间方面有所提升。但从短期来看，CDO们不妨考虑宝洁公司首席数据与分析官Guy Peri给出的建议。他在这个岗位上工作了6年多，在宝洁拥有近25年的任职经历，之前还担任过分析主管一职。结合他的经验，能够稳定留存的CDO必须掌握分析与AI技术，因为这两大领域的价值展示难度要远远低于纯数据管理。
在被问及CDO与CDAO们该如何提高自己工作成果的被认可度时，Peri给出以下几条建议：
- 先从与业务战略的明确联系开始，逐渐提供关于数据分析如何推动业务成果(上限、下限、现金、管理)的具体示例。
- 选择一到两位富有远见的业务合作伙伴，向他们展示种种可能性。这些合作伙伴将成为组织内的变革推动者。
Peri认为，数据战略必须与业务部门的发展方向和目标关联起来。一旦目标统一，CDO就能帮助建立数据资产、管理方法与管理技能，以确保各单位能够达成预设目标。这方面工作的典型成果就是数据平台，可用于摄取、转换与协调数据，着力服务于业务部门的优先用例，并营造出让数据服务与商务智能工具走向大众的低门槛使用氛围。正如哈佛商学院案例研究所言，宝洁公司早在2013年就已经建立起这样的平台与工具集。
在分析方面，Peri表示在建立试点项目之后，CDAO应该开发出可扩展且可持续的数据/分析产品，借此加快业务部门的价值实现速度。我们认为，这类产品也正是展示数据资产与分析能力直接价值的关键。为了打造这些产品，Peri还努力吸引并拘留数据科学、AI工程与数据管理领域的顶尖人才。他希望为这些人才提供最具挑战的课题，引入最前沿的工具与技术锻炼他们的技能，并让他们感受到自己作为全球数据/分析专业社区成员的重要地位。
没错，这些都是指导CDO与CDAO们获得成功的宝贵经验。为分析和AI选择一些高价值用例，与业务领导者合作以了解他们的数据与分析需求，再据此选择实践方向。只有关注业务合作伙伴的需求、将帮助他们快速胜利作为核心目标，同时承担起簛 数据与分析任务，CDO们才能逐步积累起话语权和影响力，再利用这种权威地位引导对方设定符合实际的期望，最终为自己赢得长期稳定的任职经历。
对如今的CDO们，商业知识、领导力与影响力、沟通与组织变革管理技能已经成为最核心的生存绝技。如果没有这些技能，CDO角色将被降级为“后台”活动，类似于专注于打理数据中心、基础设施与企业应用部署的传统CIO一样。展望未来，我们相信会有更多CIO、首席数字官甚至是CEO都来自精通业务的CDO与CDAO当中。面对其他高管的述职要求，Peri给出的回答非常简单，“我是一名业务领导者，拥有深厚的数字、数据与分析专业知识，负责帮助公司实现业务转型和发展。”分清主次，将业务目标的优先级置于数据管理与架构组件之上，CDO们就会看到希望的曙光。
