数字化转型时下很流行，你甚至找不到一家没有利用某种云、分析、人工智能和机器学习的组合来更好地服务客户或简化操作的企业。
但是这里有一个关于数字化转型的真相：数字化力量撼动现状，注定会产生赢家和输家。
2011年，美国通用电气（GE）启动了一项宏伟的计划：对其产品和服务实行数字化转型。为了实现规模化转型和商业模式创新，GE设计了一整套精益转型战略，针对组织、业务、流程、技术和商业模式等进行了全面变革，也因此备受媒体颂扬。
（Jeff Immelt，2001—2017年，他有一点是别人难以企及的，尤其是因为他是在一系列熊市开始时接手了公司）
然而，GE Digital的风光以及GE数字化转型的各种可能，并没得到投资者买账。随着GE多年来萎靡不振的股价，GE 数字化转型代言人——***执行官Jeff Immelt最终迫于激进投资者的压力离开公司，大批高管亦纷纷离场。
不止GE的数字化转型道路半路夭折。
乐高公司开发的积木3D模型制作软件“乐高数字设计师”(LEGO Digital Designer)已停止资金投入。耐克将数字部门规模减半，叫停了Nike+Fuelband活动跟踪设备和相关投资项目。
（巴宝莉曾与GE并称为数字化转型双子星）
巴宝莉曾立志成为世界上***的数字奢侈品牌，但在初步改进之后，业绩开始下滑，2017年第四季度，Burberry零售销售额同比下跌2%至7.19亿英镑，如今，昔日奢侈品巨头正因前路未卜以至再次陷入被收购的漩涡。希望成为“全球数字化程度***的公司”的宝洁也同样未能走出业绩泥潭的困境。
汽车巨头福特往数字项目投入巨资，却随着战略方向模糊、预算缩减、管理和架构混乱以及疲软的股价迎来了新的挑战。
这些堪称伟大的公司斥巨资开发数字产品、基础设施和品牌衍生品，并备受媒体和投资者关注，却常常遇到了重大的业绩挑战，以及股东异议。在宝洁，时任CEO的Bob McDonald遭董事会驱逐，福特CEO Mark Fields落得同样的处境。在乐高和巴宝莉，带头搞数字项目的CEO被迫降职。
数字化转型受挫在一波接一波的变革性商业技术浪潮中再三上演。
那么，我们能从这些数字梦受挫的例子中借鉴到什么？这些富有开拓精神和领导力的CEO野心勃勃的数字化转型之路，但是为什么不菲的投入换不来显著的业绩提升，反而使企业深陷业绩的泥潭？
多元探讨公司数字化转型失败的深层原因
● 为什么绝大多数数字化转型都失败了？企业惧怕真正的巨变发生时所引起的不可避免的混乱，对试错的承受力较低。
● 转型的意义不在于能更快地拥抱新技术，而在于改变我们的行为，保证我们的劳动力及其技能仍能满足企业发展的需求。
● 创造与接受一些“不确定性”是让改变真正发生的***步。
● 数字化解决方案要根据每家企业的情况来量身打造；各团队需要时间来度过企业机能失调的阶段，以及学会以不同的方式来工作。
● 传统公司往往急于提高新业务的利润，但对可能已产生健康现金流的核心业务却不是那么积极。
首先，公司数字化转型失败，很多程度跟行业大环境和整体的经济情况有关，这些因素往往比数字技术对公司的影响更大。所以，不管对于CEO还是CIO而言，数字化转型不是万金油，它不能包治百病，公司业绩下滑不能仅仅依靠数字化转型来扭转困局。
第二，数字化并不是一个具体的产品，你把它买来往公司里一放，就万事大吉。转型的意义不在于能更快地拥抱新技术，或提供一种新的用户体验，也不是简单地将工序自动化，而是要创造和升级出一种全新的、全面的、新颖的团队工作方式以及企业运作方式。除此之外，还需要以CEO为代表的领导层不断地推动和做工作，尤其是打通数字部门和非数字部门之间的交流、配合。
第三，推动数字化需要抓住时机，往往要知己知彼，适时而动。蜗牛般的变革速度，必定会在竞争中落于下风，但是转型太早，也得不偿失。宝洁公司在2012年和2013年大力推动数字化，并且在数字化这件事上领先全行业。然而，宝洁为此付出了高昂的代价，收效却远低预期，也因为导致了公司CEO离职。所以，今天宝洁的数字化策略是，数字化转型和创新虽持续推动，但要跟公司战略匹配，必须要带来公司价值的提升，而不是盲目地为数字化而数字化。
第四，企业惧怕真正的巨变发生时所引起的不可避免的混乱。即使技术正在加速转变的进程，但“不确定性”会触动企业***天生对风险的厌恶感，所以***会突然停下转型的脚步。企业***没有真追求转型，反而是“伪造”出变化，或是采取一些暂时性的行动，显示自己跟得上潮流。他们指望采用新型技术让自己看起来仍在转型之路上。
第五、为了数字化而忽略了原有的业务，也是转型失败的重要原因之一。面对数字化颠覆时，公司需在新业务中采取风险投资的方法，重点关注实现增长，同时确保现有业务进行私募股权式的重组，从而确保维持收入和利润。要做到这一点并不容易。管理企业的风险投资和孵化新的商业想法带来了巨大的挑战。投资总有风险，押注未来趋势需具备多种不同的能力，甚至超越众多传统公司所拥有的能力。在现实中，传统公司往往急于提高新业务的利润，但对可能已产生健康现金流的核心业务却不是那么积极。
在这场变革中，敢于试错，才会有赢的权利
不是所有的数字化转型出现短期消化不良的状况，就惨遭腰斩。
《华盛顿邮报》是个很好的例子。在2012年亚马逊CEO杰夫·贝索斯把它收购之前，《华盛顿邮报》收益不断下降，纸媒广告收入渐渐见底，转型之路几乎无望。
但贝索斯愿意承担风险，敢于失败。他在2013年说到，“你研究过、讨论过、头脑风暴过，答案就会开始出现。你会想出一些理论和假设，但你不知道读者会不会有所回应。你要尽可能快地做更多试验。”
在贝索斯的带领下，《华盛顿邮报》迅速开始了对人才与技术的投资，包括改变看待技术的思维方式。该报有一项试验就是设计开发一套操作系统，结果这套系统太好用了，其他报社都开始向它购买。公司原本几乎没有IT部门，也没有什么方法吸引到它所需的人才来实现变革。现在，它们的员工数量已超过250人，并且很容易就能找到慕名而来的新员工，他们都希望为一家转型成功的公司工作。目前，公司新闻办公室与销售团队所使用的各种工具都是公司自己开发的。
其他试验包括建立更激进的付费墙服务（以更好地吸引人们线上订阅）、国际新闻报道面更广，并在深度调查上投入更多精力。很多试验都成果颇丰，真正帮助公司实现数字化转型。数字广告收入现在已经超过1亿美元，在过去3年里每年都保持2位数的增长率。到2017年年底前，该报的付费数字订阅用户已经超过了100万人，是前一年同期的3倍。去年是公司连续第二年实现盈利。现在，超过50个网站是依靠该报自己设计的软件来运行。公司现在也在不断招收新员工，以开展各种业务。在2018年1月，出版商弗雷德·瑞恩就去年的成功作了发言，并在对员工的一份贺词里这样结尾：“在2018年，《华盛顿邮报》将会是世界上唯一一家拥有140年历史的创业公司。”
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全球市场正在经历一场广泛而深刻的数字化转型，注定会产生新的赢家和输家。身处之中的公司怎么去颠覆、创新？或许没有现成的指南或路径可供参考。
敢于试错，或许是企业抢先一步赢在未来的一种智慧，当然，转型成功同样少不了你试错的速度。
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