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企业实施ERP的六项对策与五个切忌

ERP系统实施的本质,是治理的变革,是“一把手”过程。决策层除了在项目会议或其它场合中表示对ERP的重视以外,更重要的是对项目经理进行充分授权。这是由于,项目是依靠一个矩阵式的项目小组来推动的,工作资源主要来源于各个部分。在国内企业中,部分之间沟通困难是普遍现象。

作者:佚名来源:互联网|2017-11-27 08:43

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对策一:赢得决策层的充分支持和授权

ERP系统实施的本质,是治理的变革,是“一把手”过程。决策层除了在项目会议或其它场合中表示对ERP的重视以外,更重要的是对项目经理进行充分授权。这是由于,项目是依靠一个矩阵式的项目小组来推动的,工作资源主要来源于各个部分。在国内企业中,部分之间沟通困难是普遍现象。

对策二:以业务流程优化为基础

ERP软件的灵魂是蕴含于其中的治理思想,技术是支撑。其中的重要内容是业务流程优化(BPR)和知识治理(KM, Knowledge Management)。不以业务流程优化和知识治理为目标和基础的ERP,就会成为IT黑洞。这样的例子比比皆是。

对策三:规范而且严格的项目治理

首先要制订具体、系统、务实和动态的项目规划,并用新的计划来不断适应环境的变化;然后,采用适当的方法(如WBS,Work Breakdown Structure)对项目目标进行透彻的分析,同时要确保所有项目目标和活动得以生动形象的交流;其次,精心组建项目小组,包括小组结构、项目经理和成员、建立项目治理规范,还要对项目经理充分授权,项目经理也要身先士卒以确保项目进度和本钱控制;再次,项目实施的重要事宜必须得到明确和及时的决策,应当把公司最高决策层的签字视为项目的一个出发点;最后,各部分必须全程主动参与。

对策四:小步快跑

要将ERP软件的实施分解为几个小的部分,每次集中精力迅速完成其中一部分,然后再在适当的时候完成另一部分。假如试图同时完成所有的项目目标,只会造成重复劳动,既浪费时间又浪费钱。而且每实现一个目标就要进行一次评估,确保整个项目能得以控制。

对策五:慎选合作伙伴

无论是治理咨询阶段,还是软件实施阶段,一个信誉卓著、诚信负责、经验丰富的合作伙伴(ERP实施服务提供商),将会对项目的成功和应用效果起到非常重要的作用。否则,无论自己的决心多么果断,无论项目治理团队多么精干,最后的结果都将是被拖进进退两难的泥潭。

对策六:以实用、够用、好用、耐用的原则选择ERP软件

在软件选型时,要避免贪大责备、一步到位的倾向。即使是IBM、GE也永远无法做到这一点。这是由于,公司以及其置身其中的环境在发展和变化;与此同时,IT技术及ERP软件也在日新月异地进步。因而,期看一步到位的想法是幼稚、荒唐和危险的。不同的软件,有其不同的优缺点,我们要做的,就是根据我们的需要,挑选软件或其组合,以达到最好的本钱、效率和可靠性。

实施ERP的五个“切忌”

一忌“被动实施”。假如是为了接外企订单或是“跟风”,而不是出于企业自身的治理发展需要,勿上ERP。

二忌“过高期待”。假如梦想上一套ERP软件就能攻占新市场,迅速带来财务回报,勿上ERP。

三忌“内部堵塞”。假如各层治理职员都未从内心深处意识到实施ERP的必要性,未对建立新的秩序和利益分配作好思想预备,勿上ERP。

四忌“一步登天”。假如你现在连最基本的电脑网络系统集成、既懂治理又理解信息化的专业职员尚不足够,勿上ERP。

五忌“轻举妄动”。ERP不止是一套“软件”,更正确的来说是一套上至战略、组织,下至日常业务处理的一个“解决方案”,假如你以为实施ERP只是投些钱和几个月的时间,找几个人做,勿上ERP。

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