AI正在改变工作的开展方式以及由谁来完成——这体现在企业的各个层级。
这意味着，它也在改变高管们履行职责和进行领导的方式，因为高管们现在被要求利用AI来重新构想其企业，并应对这一任务带来的不确定性。
作为这一整体趋势的一部分，CIO们正见证着自身角色的转变，他们承担了新的职责，也面临着新的期望，这些变化延续了CIO多年来的演变历程，使该职位从最初的技术管家转变为战略赋能者，再到如今必须展现的愿景领袖。
在这里，资深CIO、研究人员和顾问们分享了IT领导力的六条新法则，以及它们所取代的旧领导原则。
旧法则：对CEO负责
新法则：与CEO共同描绘愿景
在企业历史的大部分时间里，CEO决定了企业的北极星指标，而包括CIO在内的其他高管则制定计划，推动一切向首席执行官的战略愿景迈进。
“现在，CIO必须与CEO紧密协作，共同描绘这一愿景。”Protiviti公司CIO解决方案董事总经理Sharon Stufflebeme表示。
她补充道：“这意味着要具备预见未来的能力，理解未来可能如何影响你的现状，以及如何将现状带入未来;去预见、预测并与未来合理发生的事情建立联系，以及企业将如何调整以适应它。”
“这过去一直很重要，但它并不是CIO必须具备的最顶尖技能，”她说，“现在，CIO最具备能力去理解通过利用包括AI在内的新技术所能获得的价值，以及相应的成本和风险，并规划出愿景以及实现愿景的路径。”
旧法则：赋能业务成果
新法则：构建未来的业务架构
在过去的几年里，高管层转向CIO，希望他们普及AI知识，并解释如何利用AI来交付业务成果，但MIT Sloan CIO Symposium执行主席Allan Tate表示，高管领导团队现在正在提高期望，他们指望CIO利用AI来重新构建组织架构。
“现在的关键不是‘AI能做什么?’而是‘我们如何用AI重新设计组织?’”Allan Tate说。“是‘我们如何设计我们的企业，以便负责任且有效地使用AI。’这正是CIO们努力的方向，我们看到的是，CIO正在成为转型架构师。”
他补充道，这将需要CIO在不确定性和紧张局势中发挥领导作用。
“CIO需要对不确定性感到泰然处之。”Allan Tate说道。他指出，CIO必须学会“构建问题、探索问题的不同解读视角、权衡不同的紧张关系，以及如何将人类智慧与机器智能相融合，而且CIO必须帮助其他人适应不确定性，他们必须明白，共识是不会轻易达成的，他们面临的是在那种不确定性下做出更优秀的高管决策，他们会希望建立一个信任的环境，让员工看到每个人都会繁荣发展，而不是感到受到威胁。”
他承认，随着AI越来越多地使工作自动化，人们普遍存在对失业的恐惧，但CIO应该帮助高管同事思考AI驱动的转型将创造的可能性——包括全新的岗位。
“难点在于想象将创造出什么样的新工作，而这在每一次技术革命中都发生过。”Allan Tate补充道。
旧法则：快速失败
新法则：创造让人感到足够安全从而蓬勃发展的条件
科技界最常挂在嘴边却最少兑现的承诺之一，由于其自身持续的失败而迎来了升级。IT领袖不能只是迅速抛弃没有前景的项目，而是必须创造一个让员工觉得失败是足够安全的生存环境，从而为死胡同总结经验，并将其应用于规模化以实现加速。
Waters Corp.(一家分析实验室仪器和软件公司)高级副总裁兼CIO Brook Colangelo为其全球IT组织使用了一种“简单的诊断方法”。
“在团队表现不佳或抵制变革的任何情况下，我都会询问哪五种心理需求受到了威胁——地位、确定性、自主性、关联性或公平性——并直接且富有同理心地去解决它。”他说。
他依靠组织文化来完成这项任务。“Waters IT是一个建立在动力和成长神经科学基础上的团队，我们庆祝胜利，剖析失误，并作为一个团队共同学习。”Brook Colangelo说。
他将诊断和处理这些威胁的能力视为当今CIO的核心领导力胜任特征，特别是因“IT组织天生就是充满威胁的环境——在AI时代更是如此。”
“我们花了一些时间才建立起这种能力，但我们通过有意识的培训做到了这一点，并且我们通过IT领导力论坛赋予了我们的管理人员以身作则并识别这些行为的能力。”他解释道。
Brook Colangelo将这种对团队文化的投入归功于其IT部门能够同时主导四项高风险倡议：一项收购的整合、将其印度全球能力中心同事全职转为Waters正式员工(接受率高达99%)、将ERP全面转型为S/4HANA，以及在整个组织中安全地启动AI转型。
“每项倡议都会在不同的人身上引发不同的反应，”Brook Colangelo说，“对于这些威胁信号拥有共同的语言，意味着我们可以诊断出是什么拖慢了我们的速度，并直接予以解决。”
旧法则：引入业务专家
新法则：成为自己业务的专家
CIO们在多年前就收到这样一个信息：如果只关注技术，他们就无法在自己的角色中取得成功，因此，他们与业务同事合作，收集关于阻碍业务雄心的各种痛点和问题的观点，并与高管同行合作，了解各个职能业务领域的目的和目标。
高管咨询和猎头公司WittKieffer的IT和数字领导力业务管理合伙人Jeff Sturman表示，现在CIO必须实现另一个跨越，变得更像COO，理解组织运营的完整范围和规模。
“CIO现在正处于所有活动的交汇点——战略、运营、客户体验。这是一个触及业务方方面面的角色，”Jeff Sturman说，“CIO仍然必须是技术、安全以及现在AI领域的领域专家;他们必须是全屋子在这些主题上最聪明的人，但他们现在还必须像COO一样，了解组织运营的所有方面，因为当今没有哪一部分业务是IT领袖触及不到的。”
Jeff Sturman说，例如医疗保健领域的CIO，必须掌握业务运营、监管要求、临床运营等更多内容。
他表示，当然，高管层的其他成员也必须了解业务，但由于IT引领着自动化和改变工作的AI部署，CIO必须比他们的许多高管同事对全面的运营和工作流程有更深入的理解。
Jeff Sturman表示，并非所有CIO都达到了那种知识水平，但他看到越来越多的IT领袖获得了他所谓的“组织运营的全景视角”。
旧法则：很好地掌握组织财务
新法则：像CFO一样行事
与许多CIO一样，Red Hat高级副总裁兼CIO Marco Bill正在应对前所未有的更多财务计算，因为他致力于通过了解拉动哪些杠杆来遏制成本而不损害性能，从而确保公司的云和AI支出是高效的。
例如，他和他的团队正在分析工作负载，以确定是在公共云中运行、在私有云中运行，还是在公司自己的数据中心进行托管最具成本效益。通过将一些工作负载迁回本地，他已经挤出了高达2000万美元的资金，并且他有财务计算来证明这一点。
“而且这不仅仅是一次性做这些计算;而是要持续不断地做。”他补充道。
Stufflebeme也看到，随着CEO和董事会叫嚣着要求其投资获得可量化的回报，CIO正在深入参与到AI项目的财务工作中。
“IT必须具备[供组织遵循的]愿景，同时还要具备财务敏锐度，以展示哪些投资将产生ROI，因此，现在对CIO来说，理解价值将从何而来以及成本在哪里至关重要，”她补充道，“这些是CIO过去一直必须具备的技能，但现在由于AI的影响，它们变得更加关键。”
鉴于迄今为止从AI中获得ROI所面临的挑战——以及高管层对失败的AI项目日益增长的零容忍度，Stufflebeme表示，董事会和CEO希望CIO能够“理解价值是如何产生的、如何量化该价值，并能确保他们实现该价值。”
她补充说，这接着需要CIO了解随着智能体取代某些人类活动，成本将如何发生变化，“因为智能体并不会消除成本，但它确实改变了成本结构，因此，CIO必须理解如何计算这些新能力的总体拥有成本，这不仅适用于他们自己的业务，也适用于他们的合作伙伴，因为CIO必须知道他们从合作伙伴那里获得的价值要高于支付给他们的成本。”
旧法则：期望员工适应你的领导风格
新法则：调整你的风格以适应团队中的员工
战略技术咨询公司Taffet Associates的管理合伙人兼CIO Greg Taffet认为，他必须调整自己的领导风格以及他与组织中其他人(包括他团队中的成员)的互动方式。
“我的员工遍布世界各地，现在的管理与我们可以聚在饮水机旁聊天时大不相同了。”他说。
Greg Taffet说，作为一名领导者，他努力去理解人们想要如何以及何时工作——他们是想完全远程并异步工作，还是想按照固定的时间表在办公室工作，抑或是两者的结合。“不同的人有不同的高效工作要求，你无法让每个人都在家工作并保持高效，你精无法让每个人都像一直在办公室工作那样高效。”他说。
他也努力去理解任何可能影响他们对不同领导方法响应度的文化或个人特质，并认识到如何激发每个人的最佳潜能，并倡导适合他们的工作方式。就像学校根据学生是视觉型、听觉型还是实践型学习者来量身定制课程一样，“这就是我们现在必须领导的方式。”他说。
