IT领导力的七条新规

CIOAge
技术领域正在迅速发展,IT 主管领导组织的方式也在迅速发展。本文介绍了七项陈旧 IT 领导规则已经已经不再适用,以及取而代之的是哪些新规则。

CIO 管理和维护的技术发生了巨大的变化,随之而来,CIO 的角色职能也在不断演变。反过来,作为首席 IT 职位的 CIO 本身的职业转变的加速也同样反映了科技行业的变化速度。

旧规则:命令和控制

新规则:促进

多年来,指挥和控制的领导风格在所有高管中一直处于被淘汰的状态,但是,疫情初期却出现了反弹。在当时,承担责任并发号施令的方式确实是组织应对全球混乱状态所必要的。

现在,危机已经平息,这种老派的管理风格再次退去。

SIM(一定为 CIO 和 IT 领导人服务的专业协会)的首席执行官 Mark Taylor 说:“人们不仅希望有一定程度的自主权来安排他们的日常生活,也希望有办法管理自己的工作来满足自己的期望。”这也就决定了 CIO 需要如何进行管理和领导。

正如 Rockwell 公司的首席信息和数字官 Chris Nardecchia 所说:“CIO 们曾经负责提供答案,可是现在 CIO 的职责变成了要提出问题。”

Nardecchia 说,他和其他 CIO 现在都努力在工作中扮演促进者和协调者的角色,专注于将恰当的人聚集在一起解决问题,请他们设计最佳的解决方案,而不是对他们指手画脚。

Nardecchia 表示,因此,如果 CIO 希望他们的团队取得成功,他们需要用各种方式推动和授权。作为一个例子,他指出了他和其他同行现在是如何管理会议的。CIO 需要利用包括数字工具在内的各种方式,确保在会议上发言的不仅仅是占主导地位的人,每个人都有机会分享自己的意见。

Nardecchia 说:“这就是为人们提供机会。如今的 IT 领导力需要通过提问、征求意见和相信员工有能力完成他们的工作来进行辅导。你赋予他们做出决定的权力,推动他们对想法进行辩论,然后达成共识。你要赋予他们共同合作的权力。”

旧规则:不要越位

新规则:跨部门合作

CIO 的工作领域曾经被限制在 IT 部门。尽管在一些组织中,CIO 仍然局限于技术职能,但他们正越来越多地将其专业知识扩展到所有部门。

数字服务公司 West Monroe 的产品体验和工程实验室工作的高级合伙人 Erik Brown 说:“过去,他们不太愿意离开自己的领域。但这个角色已经变得越来越灵活。它正在跨越产品、工程和业务。”

Brown 将这种新型 CIO 比作创业公司的高管,他们拥有跨越多个职能领域的经验和知识,他们可能拥有特定的职位,领导着由不同部门工作人员组成的团队,他们将塑造公司的实际战略。

Brown 说:“CIO 不仅看到了战略,而且他们将为战略提供信息。他们可以塑造业务的发展方向,然后他们可以将其带到团队中,帮助团队成员就如何支持战略集思广益。这有助于建立更有影响力的团队。你看看今天那些成功的领导者。他们往往具备交叉背景。CIO 的理解的领域要广泛得多。在他们认识比较薄弱的地方,他们会在自己周围物色有深度认识的副手。他们不会认为自己是所有方面的专家。”

John Marcante 是德勤公司驻美国 CIO。他承担技术领导职务已经近四十年。他表示,CIO 被赋予领导大型跨职能团队的期望。CIO 不仅需要改造技术架构,还要改造整个组织。因此,作为 CIO 需要为自己的职业拓展更广泛的视野。

他补充说:“CIO 职位现在是首席执行官的训练基地,所以它不能再不固步自封。”

旧规则:推动客户采纳

新规则:请客户主导

客户满意原则一直在重塑组织如何设计和优先考虑组织与客户的触点。这也迫使IT部门以不同的方式思考和工作。

"CIO 必须改变其员工的定位。研究公司 Forrester 的副总裁兼首席分析师 Bobby Cameron 说:"无论客户是外部还是内部(用户),其方向都必须是由外而内。

他说:“用户期望有一套以用户成功为导向的综合服务。”

换言之,他们希望技术成为他们可以轻松完成既定任务和/或解决问题的工具。他们不希望项技术被认为或事实上变成达成这些目标的障碍。IT 部门不能仅仅设计和交付产品或服务,期望用户能调整他们的需求、实践和流程来适应技术。

然而,Cameron 认为,各种研究表明,许多IT部门还没有转向客户主导的设计和交付模式。他指出,Forrester 发现,59%的 CIO 属于 Forrester 所称的传统IT领导模式。只有 33%的人是 “适合未来的”。这些人专注于速度、灵活性和价值。

他建议 CIO 们将迭代开发实践以及以人为本的设计引入他们的 IT 实践,因为,“这样你就能从用户的角度解决问题。”

老规矩:稳定优先

新规则:提倡变化

毫无疑问,稳定、强大的IT基础设施现在比以往任何时候都更加重要,然而, CIO 们不可能通过所谓稳定而取得最终的成功。相反,他们必须成为变革的推动者,不仅要接受不断的变化,还要倡导不断的变化,同时确保基础设施能够扩展并支持这种变化。

Cameron 说:“成功是管理变革,而不是生搬硬套。因此,CIO 要想在当今的新环境中真正取得成功,他们需要持续不断地进行变革。他们必须帮助他们的员工了解如何做到这一点,这才是作为领导者的方法。”

他补充说:“这意味着要进行结构性改变。”

这里有思维方式的转变,但同样重要或者更重要的是需要改变实际的工作方式。IT 部门最突出的调整之一是将技术交付作为项目(即计划、执行和完成的项目)转变为产品思维,接受在数字工具的整个生命周期内提供的增量改进。

Cameron 说,CIO 在这方面起着重要作用,因为他们需要建立一个 IT 部门,打破团队之间的隔阂,采用敏捷的开发方法,支持整个企业的合作。他们还必须投资于能够实现敏捷性和变革的技术,如云计算。他们还必须建立一个支持而不是扼杀持续变革的治理结构。

老规矩:谨慎行事

新规则:创造支持大胆移动的安全氛围

Brown 说:“建立稳定运行所需的流程和控制不能让 CIO 引领组织期望推动的转型变革。这种方式基本上限制了组织,而不是释放它们。”

这并不是说 CIO 们应该放弃所有的政策、标准和控制。

Brown 说:“他们仍然是必需的,但他们需要更加灵活,而且需要自动化。所以稳定是基本原则,但不能让 CIO 的所有注意力都集中在稳定身上。”

他解释说,CIO 们将控制和安全要求视为必要前提,然后尽可能多地将其自动化,从而为自己和团队创造一个允许更多自由创新的环境。这是因为有空间可以安全地实践、尝试、失败和学习

Rockwell 公司的 Nardecchia 已经在实践中付诸实施并指出,他希望看到员工“即使对一个尝试有怀疑态度”,也会给出大胆的想法,因为他采取的策略建立了员工的信任。

他说:“过去,我们每一周都会召开运营和绩效管理会议,衡量和跟踪项目进展,审查运营绩效指标(如事件、罚单关闭、持续改进等)。基本上,运营被死死地管控起来。”

取而代之的是,Nardecchia 和他的领导团队现在每季度都有绩效和状态更新,以及一对一的会议,“让大家保持认识上的一致,听取反馈意见,让我们的员工和合作伙伴参与进来,谈论未来的愿景、战略要务,并指导、辅导和赞助我们的团队和其他集团的同事”。

他说,这一切都建立了参与和信任,同时也提供了必要的指导。

Nardecchia 和他的领导团队还通过目标和关键结果(OKR)设定了明确的目标和具体的期望,并将个人目标与公司的战略目标联系起来。应该说这是一种设置要求而又不过分僵化的方式。

Nardecchia 说:“通过设定明确的目标和期望,并定期提供反馈和支持,我们帮助团队即使在充满挑战和不确定的环境中,还能保持专注和积极性。”

老规矩:强制工作任务

新规则:激发工作热情

IT 高管招聘公司 Lamoreaux Search 的总裁兼首席执行官 Kristen Lamoreaux 发现急需的 CIO 类型已经发生了变化。她说,公司现在希望高管专注于员工,而不能只专注于团队的产出。

Lamoreaux 说,这种转变是有原因的,因为今天最成功的 CIO 是那些在管理和领导方面以人为本的人。

她说,在紧张的 IT 就业市场上,尤其是对那些顶尖技术人才来说,员工有能力选择雇主是推动这种转变的原因。社会事项的优先级的持续变化也是如此。她说:“新冠疫情告诉我们所有人,没有什么比你的健康和你的朋友、家人和同事的健康和福祉更重要的了。”

Lamoreaux 表示,在疫情最严重的时候,许多高管建立了以人为本的文化。他们启用了虚拟工作。他们容忍(甚至欢迎)在 Zoom 会议背景中出现宠物和儿童。他们支持灵活的时间表。

但一些高管正在倒退,主张回到大流行前的 "正常状态"。然而,这并不是所有员工都愿意接受的。她说:“这仍然是一个候选人占据优势的市场。”

包括优秀的 CIO 在内,最成功的高管都记住了员工优先。Lamoreaux 说,有些是通过继续支持灵活的工作,包括远程或混合办工。他们还关注员工发展,建立多元化的团队和包容性的文化。他们尊重边界。

Lamoreaux 说:“这取决于你如何对待你的员工上。”例如,这些 CIO 不会通宵达旦地发送电子邮件。因为他们认识到,即使他们不期望得到回应,员工也可能会觉得有义务随时检查和回复。

她补充道:“这并不意味着你不要求员工对工作负责。相反,它是在建立一种文化,让员工有发言权,让 CIO 倾听他们的意见,相信员工能够完成工作。”

Marcante 是德勤的 CIO。他表示,他同意需要更多地关注员工而不是只关注产出的价值。他指出他以前的一个角色,在他开始工作时,员工的参与度只有 20%多,但在他的任期内却跃升至 80%。他归功于他对授权和激励的关注。

Marcante 说:“你少谈运营和基础设施目标,多谈客户成果,实现组织使命,谈论为他人提供真正价值,而不是最大化股东价值。”

责任编辑:赵宁宁 来源: 计算机世界
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