从转变至上而下思维模式到提升讲故事的能力，IT领导者必须精心打磨自身推销IT贡献的方式，以消除企业领导者可能存在的“IT部门仅为成本中心”的看法。
考虑到如今没有哪家企业能在脱离技术的情况下运营，IT的价值似乎显而易见，但问题在于，由于CIO仍难以阐明IT为企业带来的价值，IT往往被视为成本中心。
“如今的CIO面临着回答一个关键问题的压力：我该如何向利益相关者传达技术投资的商业价值?”Gartner全球企业研究副总裁兼首席分析师Chris Howard在最近的一篇文章中写道。
“CIO衡量并传达IT商业价值的有效性，将直接影响企业是将IT视为业务合作伙伴还是成本中心。”他补充道。
施耐德电气北美地区高级副总裁兼CIO Bobby Cain表示，CIO必须迎接这一挑战。
“我认为，所有数字化领导者都必须极度专注于传达IT的价值，这是入场券。随着业务与技术的融合，我们有责任将IT明确定位为利润驱动因素。”他说道。
他和其他人分享了如何有效传达IT价值的建议。
养成强调IT积极影响的习惯——避免被视为理所当然
CIO不应想当然地认为，由于IT提供的解决方案具有内在价值，就无需有人为其喝彩。
“除非你能说明(该价值)是什么，否则它将不为人知。”麻省理工学院斯隆管理学院高级讲师、全球机遇论坛创始人George Westerman说道。
大多数人将技术视为理所当然，就像电一样，因此他们往往只在出现问题时才想到IT，因此，CIO必须积极引导人们关注IT的积极面。
“许多高管只体验到IT带来的痛苦，或只听到对IT的抱怨。”Westerman说，“所以，如果你不谈论自己正在做什么，他们留下的印象就只会是负面信息，这就是最优秀的IT领导者会非常刻意地描述IT的性能和价值的原因。”
当然，Westerman指出，CIO必须做的不仅仅是维持基本运营，才能有一份值得分享的价值报告。
假设情况确实如此，他说CIO需要定期谈论性能和价值，以确保IT被视为更多价值而非仅是一个工具。
“开始这种沟通的最佳时机是刚上任时，这能设定预期。”Westerman说，“如果你不是新上任，你可以从‘我们听到了抱怨，其中一些看法是真实的，一些不是，这是我们提升所有指标的计划’开始。”
强调商业影响而非IT指标
资深IT领导者多年来一直被告知，他们需要摒弃技术术语，使用商业语言。Info-Tech Research Group首席研究总监Brian Jackson表示，在传达IT价值时，这一点尤为重要。
然而，许多人在这方面感到困难。
“CIO经常关注与业务脱节的指标，比如延迟或带宽，这些技术指标更多是系统层面的，而不是应该在董事会演示中展示的内容。”Jackson说。
他解释说，CIO需要更好地理解他们的技术举措如何创造商业价值，并找到传达这一点的语言。“这是任何有一定经验，特别是科学或技术专长的人都会面临的沟通挑战：你如何用通俗易懂的语言与他人交流?”
Cain表示赞同，并解释说CIO需要从商业影响的角度思考和表达。
“在施耐德电气，我们每分钟传输超过24太字节的数据，这比纽约证券交易所多200000%，我们在100多个国家拥有约16万名员工，在160多家工厂、75个配送中心和数百个区域办事处运营。”他说，“从IT角度看，维持基本运营确实会产生显著成本，然而，如果CIO不开始讲述技术投资如何降低风险、提高生产力，最重要的是创造客户价值的真实故事，那么IT将继续被视为成本中心，而非利润驱动因素。”
他补充道：“为了有效传达IT的价值，CIO必须使其可见，这是企业所期望的证据，IT举措的结果应该转化为商业语言，无论是推动收入增长的销售赋能、提高生产力和效率、改善客户体验还是避免成本，所有技术投资都必须能够追溯到损益表。”
使用对业务利益相关者重要的KPI
根据《2025年德勤技术高管调查》，36%的技术领导者将“以商业术语衡量和阐述技术价值”列为首要任务。
显然，这一数字意味着有相当数量的CIO在关注这项任务，但德勤美国技术、AI与数据战略实践负责人兼技术高管项目全国负责人Lou DiLorenzo表示，以商业术语传达IT价值应该是所有IT高管的待办事项。
“这非常重要，即使你擅长此道，也仍需持续关注。”他说。
他建议CIO确定能够帮助他们做到这一点的指标。
这些指标不一定是ROI，因为对于IT来说，计算基础设施项目的ROI往往很困难，这些项目通常与利润和亏损中心相隔多个步骤。
尽管如此，DiLorenzo和其他人强调，CIO可以确定对不同利益相关者重要的指标，并计算IT在这些方面的改进，这可能意味着衡量新实施的技术如何帮助人力资源部门简化申请审核，或如何为销售部门配备新的数据平台以提高潜在客户转化率。
提升讲故事的能力
准确的信息很重要，但良好的表达方式也同样重要，这就是CIO越来越多地被要求培养讲故事的能力的原因。
“作为IT组合的首席故事讲述者对我们来说很重要，这样我们可以带领同事形成共同的观点。”销售网络安全技术的Barracuda公司CIO Siroui Mushegian说，“从对他们有什么好处，或哪些痛点将得到减少或解决的角度来解释结果。也许你可以使用能转化为大量节省资金或时间，或真正减少浪费的企业指标。”
Mushegian承认，这项技能可能并非CIO天生具备，但她强调了培养这项技能的有用步骤。
“围绕你的沟通建立节奏有助于形成肌肉记忆，与业务利益相关者定期举办IT委员会会议可能有其道理——这是一个计划好的会议，讨论、更新和优先排序IT举措。如果这对你的公司来说过于正式，可以定期向更小的团队或单个高管利益相关者进行演示，熟悉你的表达方式，习惯使用商业术语而非IT术语，记录下哪些做得好，哪些需要更多工作。”她说。
DiLorenzo表示，与一线员工和中层管理者接触的CIO在这方面往往表现出色，因为他们可以迅速了解他们面临的问题以及IT的工作如何解决这些问题。“然后他们可以说，‘让我谈谈Sally日常面临的问题以及我们如何提供帮助’。”他补充道，“这是一个基于业务运营而非提供技术服务的故事。”
从成本转向利润
与所有职能领导者一样，CIO必须管理预算并控制支出。但在与业务同事交流时，他们不应关注这些数字。
“CIO往往仍然谈论成本，而非业务成果。”FICO公司CIO兼首席客户官Mike Trkay说，“如果你不想被视为成本中心，就不要用成本来框定一切。IT投资应该被框定为‘资产建设’。”
Trkay表示，这可能只是意味着从另一个角度看待同一枚硬币。例如，与其报告一个IT项目削减了多少成本，不如展示获得的收益——“通过现代化基础设施，我们将客户入职时间缩短了40%。”他说。
当CIO根据预期业务成果对每个IT举措进行优先级排序，并确定如何衡量项目成功时，这样做会更容易。“对于任何IT举措，你都应该有一个业务成果作为目标，这是你应该从一开始就确立的章程。”他说，并补充道这样做将确保你在演示和对话中有商业价值可强调。
Wolters Kluwer公司执行副总裁兼CIO Mark Sherwood持有相同观点。
“改善底线总是有价值的，但说‘这是所有节省的费用’是一个如此古老的故事，以至于它几乎成了IT行业的行话。”Sherwood说，“因此，IT领导者真正关注的是我们如何帮助推动收入增长，这一点非常关键，这并不意味着我们停止推动效率和优化，但IT企业真正展示自己作为价值中心是很重要的。”
他解释说，这可能意味着，例如，向业务同事阐明多云策略如何意味着更高的正常运行时间和更强的韧性，从而支持更好的客户参与度，进而转化为更好的客户保留率，或者，安全投资如何使销售团队能够区分公司的产品和服务与竞争对手，从而赢得更多交易。
“这些都是重要的故事。”Sherwood说。
