若CIO未能建立强有力治理体系、灵活的运营模式，以及营造一种以业务为中心、预留学习时间的IT文化，那么在未来充满颠覆性的年份里，他们将难以取得良好的业绩。
大多数CIO已经意识到，他们的工作主要是创造业务价值，而非仅仅关注系统正常运行时间和其他运营指标。每两年就会出现新的转型机遇，关键在于IT能否持续创造价值。
敏捷开发、DevOps和IT服务管理(ITSM)实践旨在提升交付和服务能力，每一次成功部署都会提高利益相关者的期望，然而，要持续创造价值并非易事，常见问题包括管理员工流动、应对未达预期的技术合作伙伴、平衡安全优先级以及处理技术债务等。
如今，CIO们正面临着来自生成式AI创造业务价值的压力，企业高层不仅希望看到实验成果，更期望从AI投资中获得短期投资回报率和长期战略价值。
CIO们必须警惕那些会削弱IT交付业务价值的实践和行为，专家们对其中七种进行了分析。
1. 追求“大爆炸”式的部署
AI的炒作提升了企业高层对生成式AI能力的期望，我听说有企业高层期望实现自主运营、高级智能体AI能力以及个性化、AI赋能的客户旅程。
表现不佳的IT部门可能会成为苛刻利益相关者的牺牲品，以产品为中心的IT部门不会承诺“大爆炸”式的部署，而是坚持实验、优先开发最小可行性产品(MVP)，并采用敏捷方式逐步交付能力。
Verint公司负责客户AI创新的全球副总裁Raj Balasundaram表示：“在规划和执行数字化转型计划时，品牌应从小处着手，逐步扩大规模，避免造成干扰。主要目标应是在短时间内实现可衡量的成果，而非等待一个耗时多年的项目。”
建议：IT部门可通过邀请利益相关者参加迭代评审会并定期组织头脑风暴会议，更轻松地与他们就敏捷交付展开合作。
2. 倡导AI概念验证(POC)却无部署计划
顶级SaaS和安全公司正在推出智能体以提升工作流程效率，CIO们需要通过实验来了解哪些能力能创造价值、哪些地方需要改进数据质量，以及如何扩大部署规模。
遗憾的是，许多IT部门并未直接与终端用户合作进行这些实验，还有些IT部门则未充分传达全面部署所需的敏捷计划，这可能导致无法满足利益相关者的期望，或出现许多未能投入生产的POC。
AODocs公司的创始人兼CEO Stéphan Donzé表示：“团队常常在几周内就推出一个引人注目的试点项目，却无意中让企业误以为AI既简单又即时，然而，当他们面对现实时，一切都会慢下来，因为没有规范的数据管道、没有更新知识的计划、没有防止机密信息泄露的控制措施，也没有管理模型成本的策略。”
试点项目需要明确的目标，团队应考虑何时调整方向或终止失败的实验。当达到成功里程碑时，IT部门应制定方案将试点项目扩展到更多数据、用户和用例。
Dataiku公司AI战略负责人Kurt Muehmel补充道，IT团队将成功的试点项目视为其智能体能在生产环境中工作的证明，这是一个错误。“试点项目之所以成功，是因为它们没有受到真实限制，如小数据集、宽容的用户以及出现问题时的人工监督。”
建议：IT部门应共同撰写愿景声明，明确任何POC的成功标准，然后采用敏捷方法管理POC和多个试点阶段，这些规范确保利益相关者参与其中，并传达出实验是部署里程碑之一的信息。
3. 注重部署而忽视应用
要实现持续的业务价值，获得对迭代部署的支持是必要的，但并不充分。太多DevOps和数据科学团队认为，只要部署按时进行并达到预期范围，就“大功告成”了，然而，这忽视了IT在变革管理方面的责任，尤其是在AI能力可能彻底改变部门运作方式的情况下。
Saritasa公司创始人兼CEO Nik Froehlich表示：“IT团队技术精湛，但他们往往不是所开发产品的终端用户，也很少从终端用户那里获得足够反馈，这可能导致开发出功能完善却无人使用的解决方案。解决方法很简单：尽早且经常让终端用户参与进来，在每个阶段倾听他们的反馈，并开发出真正适合用户的解决方案。”
建议：CIO们在AI时代审查敏捷实践的原因之一，是重新定义“完成”的含义，以便敏捷团队将采用和变革管理作为功能级验收标准。
4. 规定未来的工作方式
董事会期望CIO们传达一种AI战略治理模型，包括一份概述员工应如何实验AI能力的章程。治理应明确员工可以使用哪些AI工具、可以访问哪些数据，以及应在哪里报告实验的成功、经验和失败。
CIO们应指派架构师、业务关系经理和分析师合作进行这些实验，然而，越过灰色地带，规定部门工作流程可能会削弱价值，因为IT很少了解运营目标和工作流程的例外情况。
Citrix公司副总裁、技术官兼未来学家Brian Madden表示：“真正的变革现在是自下而上的，由人们实际的工作方式驱动，而非由组织规定的工作方式驱动。自上而下、耗时多年的路线图模型在员工开始自行采用AI工具的那一刻就失效了，然而，如今大多数公司仍未为员工提供安全、受监管的使用第三方AI的方式。当没有正式途径时，人们仍会使用这些工具，而未经管理的AI采用会增加风险，却无法创造战略价值。”
建议：CIO们必须传达自上而下的战略，但数字化转型失败的首要原因是IT未能认识到不断发展的运营需要自下而上的参与。IT部门应指派经过六西格玛培训的流程专家合作进行实验，并在利用智能体和人员协作转变工作流程时担任指导。
5. 部署AI时加速技术债务累积
许多IT部门都面临着SaaS泛滥的问题，尤其是当部门领导选择自己的工具并助长影子IT实践时。虽然企业应该实验AI，但部署未经授权的智能体会带来安全和合规风险。
Iru公司杰出工程师Weldon Dodd表示：“如今，公司购买各种AI工具来解决特定问题，而在未来几年里，这种激增将导致IT团队需要管理过多的供应商。”
IT架构师应传达标准并推广使用可扩展平台作为关键策略，虽然利益相关者总是希望规定技术和工具，但架构师必须传达权衡利弊、支持新平台的成本以及累积技术债务的风险。
Kovrr公司CEO Yakir Golan表示：“当IT团队的AI和数据计划在缺乏资产可见性和对系统(如生成式AI)如何创造价值及引入风险的共同认识的情况下制定时，其潜在影响就会受到限制，因此，有效的治理取决于了解存在哪些工具、它们与哪些数据交互以及它们失败的影响。”
建议：虽然业务团队经常试图规定解决方案，但IT有责任提出问题并发现目标业务需求和要求。CIO们应帮助IT领导者培养商业头脑、勇气和耐心，以便与利益相关者就目标展开合作，而非将解决方案需求视为命令。
6. 接受没有持续支持的一次性项目
当敏捷团队成功地将AI从创意通过POC、生产部署和终端用户采用阶段时，他们实际上才刚刚开始创造业务价值。接下来的阶段需要收集反馈、衡量结果，并迭代改进以达到既定的成功标准。
敏捷团队希望迭代，利益相关者通常也希望看到技术、数据和AI能力的提升。那么，为什么IT部门会有这么多遗留应用程序、累积技术债务，以及有寻求应用程序现代化的沮丧终端用户呢?
Opkey公司CEO兼联合创始人Pankaj Goel表示：“许多IT团队没有规划实施后的工作，也没有为持续优化提供资金，包括持续测试、用户采用、数据治理和迭代改进，这些都有可能将原本有能力的系统变成闲置软件。当IT从‘部署技术’转变为构建一个随业务发展的动态、优化转型时，最强大的转型才能取得成功。”
建议：敏捷项目管理办公室(PMO)的一项关键职责是与部门领导和首席财务官共同执行财务治理，能够成功部署和创造业务价值的计划需要持续的资金支持，以进行升级和其他生命周期管理需求。
7. 未投入足够的时间学习
许多CIO都有预算用于分配课程、参加会议和指导领导者，然而，仅仅订阅学习计划是不够的，因为许多IT员工面临压力和时间限制，无法投入培训，此外，员工还需要时间通过实验、体验和教学新技能来培养终身学习实践。
VASS公司高级技术专家Michael Pytel表示：“高绩效团队将学习纳入长期规划，以便技能提升和创新同时进行。鼓励你的技术团队每周花一小时学习，为认证通常所需的测试费用提供报销，并激励举办午餐学习会，让团队成员与周围的人分享所学知识。”
建议：CIO们应反思IT可能削弱业务价值的方式，以及领导层可能破坏IT文化的方式。领导者不能无限期地要求IT以130%的产能运行，他们必须创造学习机会和时期，以促进流程演进。
CIO们应该认识到，我指出的许多问题归根结底在于建立并采用强有力的治理体系和灵活的运营模式，此外，CIO们还必须指导其领导者与利益相关者合作创造业务价值，同时在治理、运营原则和协作责任方面坚持不可妥协的原则。
