在经济困难时期，一家土木工程公司进行裁员，28 岁的项目经理突然发现自己被提升为公司的 IT 高管。在同一家公司从事桌面支持工作仅仅几年后，他就被推上了 IT 经理的位置，与首席执行官会面，负责所有技术工作。
Chris Cantrell 说：“ 28 岁那年，我对很多事情都没有经验。当时，在 IT 方面，我处于食物链的顶端。我以前是给他们修打印机的，现在他们需要从另一个角度来看待我。他们需要把我看作一个业务主管，而不是一个 IT 技术人员。”
因此，就像许多担任企业领导职务的 IT 人员一样，Cantrell 需要别人帮助他以不同的方式进行沟通、了解业务需求、建立和管理团队，以及培养对自己能力的信心。
为此，他向高管教练寻求帮助。如今，他不仅仍在总部位于 Orlando 的土木工程和测量公司 DRMP 工作，而且还帮助该公司走出了经济动荡的困境，现在已成为公司核心的一员，担任 CIO。
Cantrell 谈到他聘请教练的经历时说：“我学会了如何与高管沟通。在 IT 行业，你经常会陷入专注于对 IT 重要而对业务不重要的事情的误区。一旦我看到了这些差异，我就可以重新规划我谈论和思考业务需求的方式。我不再谈论路由器，而是谈论它们将如何帮助我们实现业务目标。”
不过，Cantrell 不仅学会了如何谈论业务。他学会了如何成为一名利用技术推动业务发展的高管。这是今天成功担任 CIO 的一项重要技能。
教练的不同之处
高管教练是一种职业发展工具，利用一对一的课程，教练指导并支持客户解决职业问题，培养领导力，并提升他们所欠缺的领域。这种辅导通常持续三到六个月，重点帮助那些担任新职位或在新公司任职的领导者，或正在培养发展潜力的领导者。
高管教练可以帮助担任任何领导职务的专业人士，从首席执行官到首席财务官，再到部门领导。但 CIO 和技术领导往往会发现，为了在新获得的高层职位上取得成功，自己有特殊的需求。在与业务部门合作并融入公司高管团队方面，他们往往也面临着独特的挑战。
CIO Bench Coach 的创始人、高管教练 Larry Bonfante 说：“大多数 IT 人员在职业生涯中取得成功都是因为他们在技术上的敏锐性。现在他们担任领导职务，情况就完全不同了。他们使用的是不同的肌肉。他们必须合作、沟通和推动变革。这可能会让人很不舒服。”
曾担任 Cantrell 教练的 Bonfante 补充说，技术人员往往不需要成为出色的沟通者、管理大型团队或在自己的编码或项目框之外开展工作，就能取得一定程度的成功。
从 IT 行业晋升上来的人也往往缺乏对企业运作方式和目标的大局观。而一旦进入管理层，他们有时会被视为服务人员，这就降低了他们的权威和领导能力。
Tracy Podell 是一名高管教练，也是洛杉矶一家专门为初创企业和高增长科技公司提供高管教练服务的国际公司 Evolution 的合伙人。
她表示：“（CIO）的角色往往会进入一种接单模式--只是对出现的问题做出回应。他们需要从一开始就参与流程和业务计划，而不仅仅是在事情发生后收拾残局。”
在这里，与高管教练合作可以提升你的领导力，帮助你发展和磨练以下重要的领导技能。
01｜沟通和影响的艺术
S. Yvonne Scott 是位 Arizona 州 Scottsdale 的一家高管辅导咨询公司 CIO Concierge 的首席执行官兼创始人。她指出，CIO 或其他技术领导者要想让核心高管同意进行潜在的昂贵、耗时且复杂的技术更新或大修，就必须能够解释此举的商业价值。不能为了新技术而新技术。有效的 CIO 需要能够抛开技术术语和缩略语，谈谈如何使公司更具竞争力或实施新的业务路线。
Scott 说：“你不会希望在开会时，有一群人不知道你在说什么。他们只专注于弄明白你在说什么，而不是聆听你表达的实际信息。如果出现这种情况，你就很难产生影响。”
Robby McDonald 是 Tabasco 的生产商和经销商 McIlhenny 公司 CIO 兼信息系统副总裁。
他说：“我倾向于尝试定义业务目标，然后阐述技术解决方案将如何实现该目标、帮助他们实现该目标或使他们更容易实现该业务目标。当我用业务术语说话时，就会得到更多的认可。”
02｜关系管理
关系管理的核心是促成合作。由于高管们所做的每一件事都是通过其他人完成的，因此有影响力的高管要学会如何发挥影响力。为此，他们会从他人的角度看问题，建立信任，创造合作环境。
Scott 指出：“人际关系就像银行账户。我必须在我们的关系中存入很多积极的东西，这样当我需要什么的时候，而不是如果我需要什么，你就会愿意给我。我需要对这些关系进行投资。很多喜欢技术的人喜欢细致的工作。他们通常比较内向。他们不一定想建立关系。但你必须一直培养这种关系。”
Bonfante 认为，在整个 IT 团队和执行董事会中建立这些关系至关重要，尤其是考虑到 IT 通常被视为一种成本或必要的罪恶。他说：“（IT 领导者）必须跳出自己的思维定势，不再只关注自己的需求，而要关注如何帮助其他高管实现他们的议程。这是一种付出和回报。”
03｜培养高管的存在感
新任高管在董事会面前发言的时间往往不多，甚至没有。这与许多核心高管职责一样，可能是一个艰难的适应过程。教练们说，这就是培养高管风采的关键所在。
Bonfante 表示：“我说的不是穿着价值 5000 美元的西装到处跑。我说的是要有可信度。你要被视为另一位高管，另一位被纳入对话和计划的同行。如果你习惯于在幕后工作，这是一个很大的改变。”
Cantrell 指出，许多企业高管在讨论如何战胜竞争对手或推出新的营销计划时，并不总能想到让 IT 领导者参与其中。打造高管形象意味着要确保自己是这些会议的积极参与者。
他说：“你必须让自己参与这些讨论。你需要让别人明白，IT 已经渗透到企业的每个角落。这样，你就能在会议桌前占有一席之地。”
04｜处理办公室政治
由于人际交往是每个企业的一部分，因此办公室政治是绕不开的话题。每个人都必须面对各种阴谋诡计，这些阴谋诡计来自于人们推行自己的议程或试图超越他人。但是，一个人在公司中的职位越高，工作中的政治因素就越多，因为需要管理的人更多，需要处理的自我和愿望也更多。
CIO 需要学会如何处理和恢复困难的关系，并影响技术需求和业务决策。
Bonfante 说：“你无法回避学习如何处理这些问题。很多事情都是相互交织在一起的。你必须知道如何才能帮助人们完成他们的议程。即使不是政治动物的人，也必须在人际关系上下功夫，才能从工作中获得最大收益。”
05｜如何管理团队
领导一个富有成效、高效率的团队，不仅要有具备适当技能的人，还要有充足的人手。还要在团队内部建立信任，让员工感到自己有能力。
对于 Goya Foods 公司的软件开发总监 Jesse Rey 来说，建立一个强大团队的重要一环就是要做一个有同理心的领导者，为下属着想。
他说：“当我成为一名经理时，我必须管理那些与我朝夕相处的人。我从未面试过员工，从未安排过员工入职，从未组建过团队以促进发展，也从未管理过任何人。我需要创造一种人们愿意加入的文化。”
高管教练 Podell 说，她与 IT 客户合作的工作之一就是建立信任，不仅是与其他高管建立信任，还要在他们自己的团队中建立信任。
她说：“你必须花时间建立牢固的关系。建立开放式对话非常重要，在这种对话中，你可以给别人反馈，别人也可以给你诚实的反馈。他们需要知道你关心他们，希望他们实现自己的目标。在团队中建立信任至关重要。”
