成功的CIO，就像所有身居高位的领导者一样，必须擅长管理一个能够高效完成工作的企业。
不幸的是，许多广受欢迎的、旨在解决企业绩效不佳问题的管理方法，往往效果不佳，甚至适得其反。
如果你想要更好的指导，不妨从彼得·德鲁克(Peter Drucker)的这句话入手：“我们所谓的管理，大部分都是在给员工的工作制造障碍。”
这应该能激励你采取下一步合理的行动：要提升IT部门的绩效，就要找出企业中哪些管理实践最容易给工作制造障碍，然后停止这些做法，以下是一些可能的起点。
糟糕的解决方案一：重组
是什么：这是广受欢迎的“泰坦尼克号撞冰山补救策略”，就像重新排列甲板上的椅子一样。
为何是问题：重组并不会改变工作的完成方式。
通常的理由是，重新调整汇报关系可以消除障碍，但实际上，这往往是用一套新的障碍替换掉了旧的障碍。
同时，重组还会改变IT部门不成文的运行规则，因为员工需要学习如何与新的管理层合作。
为何有诱惑力：重组之所以诱人，是因为它简单易行。只需宣布新的汇报关系，然后让其他人去适应即可。
特别是当你有一个效率低下的管理者时，重组尤其具有诱惑力——你可以避免进行那个告诉他们真相的尴尬对话，而是将他们安置在新企业中一个相对安全的位置，以减少他们可能造成的损害。
替代做法：几乎任何其他做法都行。
糟糕的解决方案二：依赖多任务处理
是什么：要求员工同时承担多项职责。
为何是问题：员工将时间分为两部分——了解手头任务和执行手头任务，员工需要处理的任务越多，他们用于重新了解任务的时间就越多，从而减少了用于实际工作的时间。
为何有诱惑力：多任务处理意味着永远不必对请求说“不”，你总是可以承诺会挤出时间来完成某项任务，此外，这还能提高IT部门在员工利用率方面的表现——这是一个糟糕但流行的指标。
替代做法：完全消除多任务处理是不现实的，因为工作总是比员工多，此外，挤出时间完成任务的政治压力通常会压倒减少多任务处理的逻辑，因此，与其试图彻底消除它，不如从需求侧解决问题，而不是供给侧，通过实施“没有免费午餐”的规则来应对。
糟糕的解决方案三：忽视糟糕的流程
是什么：工作的完成方式杂乱无章、效率低下、缺乏协调、没有记录、不一致且具有个人特色。
为何是问题：当每个员工都独立摸索完成任务的方法时，IT部门的实践实际上就处于永无止境的阿尔法测试阶段，由于没有人以相同的方式完成任务或借鉴过去的成功经验，流程永远无法得到改进。
为何有诱惑力：定义、记录、培训并坚持要求每个人都遵循明确的流程需要大量的工作，更不用说这可能会让管理者不受欢迎了。毕竟，对大多数员工来说，按照自己的方式做事比按照机构的方式做事要有趣得多。更糟糕的是，坚持按照机构的方式做事可能会导致指责，说你把IT部门变成了一个令人窒息的官僚机构。
替代做法：在整个企业中鼓励“流程文化”。
是的，这只是个大标题，要使其成为现实还需要大量的思考和工作。毕竟，不是所有事情都能简化为一篇电子杂志文章。
糟糕的解决方案四：追究责任
是什么：据支持者称，这是确保每个人都尽最大努力避免犯错并竭尽全力完成工作的方式。
为何是问题：追究责任是基于一种错误的原因分析，即如果出了问题，就一定是某个人的错，这是一个有缺陷的假设，因为大多数时候，问题出在糟糕的系统和流程上，而不是某个人的失误。
当管理者追究某人的责任时，他们实际上只是在转移责任，毕竟，管理者应该对企业的系统和流程负责，不是吗?
第二个问题：如果你在出现问题时追究责任，员工会尽力向你隐瞒问题，而问题拖得越久，就会变得越严重。
还有一个问题：如果你在任何事情都行不通时都追究责任，员工就不太可能承担任何风险，因为他们为什么要这么做呢?
为何有诱惑力：与进行认真的根本原因分析相比，找人背锅要容易得多;与改进系统和实践相比，解决“问题”更是轻而易举。正如有人曾经说过的，努力工作总会在未来的某个不确定时刻得到回报，但懒惰却能立即得到回报。
替代做法：每当出现问题时，首先要解决眼前的问题——即“止血”，然后，找出哪些系统和流程未能防止问题发生，并修复它们，以便企业下次能更好地应对。
如果问题确实是由某个人的失误造成的，那么要弄清楚他们是否需要更好的培训和指导，是否只是运气不好，是否承担了计算过的风险，或者他们是否真的是个需要惩罚的问题员工——这才是“追究责任”在实际中的含义。
糟糕的解决方案五：让你随时掌握情况
是什么：这是“不出意外”规则的后果——如果你的部门发生了什么事情，你应该在同事和管理层知道之前先知道。
为何是问题：这本身并不是问题，除非你把让你随时掌握情况看得比解决问题更重要，尤其是当这意味着试图解决问题的人必须先获得管理层的批准才能采取必要措施时。
为何有诱惑力：让你随时掌握情况可以减少管理者被突如其来的问题搞得措手不及、在上级面前出丑的恐惧，此外，这还能让管理者感到自己很重要：“我必须接这个电话”这句话，几乎和过去传呼机响起时一样令人无法抗拒。
替代做法：这很简单，不是吗?只需确保每个人都知道，一旦出现问题，首要任务是解决问题，向你汇报是第二或第三要务，或者也许是第27要务。
并不是所有事情都难以理解。
糟糕的解决方案六：将成功的项目经理提升为管理职位
是什么：根据员工担任项目经理时的表现来评估他们的潜力，并招募那些表现出色的人担任空缺的直线管理职位。
为何是问题：直线管理者的职责是日复一日地完成工作，让明天和昨天一样，只是做得更好。
而项目经理的职责是实现有意的改变——以有计划和有益的方式让明天与昨天不同。
这使得项目管理成为企业可以培养的最重要能力之一，可以说比大多数直线管理职位更重要。将最佳项目经理提升为直线管理者意味着未能建立项目管理能力，导致企业在实现有意的企业变革方面失败太多次。
替代做法：为那些展现出能力和愿望沿着项目管理职业路径发展的员工建立一条同样具有政治影响力且有利可图的职业路径。
这样，CIO们就能培养出一批才华横溢的项目经理，以及一个擅长实现企业变革的企业。
还有一个建议
设立一个匿名单问题调查，邀请所有IT员工参与，这个问题基于上述彼得·德鲁克的观察：“我们IT管理层在做什么事情干扰了你的工作能力?”
公布最常见的回答，认真对待它们，并每季度重复一次调查。
如果任何常见回答让你感到惊讶，那么请重新审视你的企业倾听计划，因为显然你现有的计划没有发挥作用。
