多元管理思维模型在产研团队落地的道与术

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管理是一门技术,也是一门艺术。一方面管理与技术工作是一样的,需要在长期的训练和实践中成长,另外一方面管理是一种权衡的境界,是一种阴阳的调和,一种虚与实的对抗。

嘉宾 | 刘荣逵

整理 | 刘雨瑶

管理是一门技术,也是一门艺术。一方面管理与技术工作是一样的,需要在长期的训练和实践中成长,另外一方面管理是一种权衡的境界,是一种阴阳的调和,一种虚与实的对抗。对于拥有不同规模、技术栈要求、组织发展阶段、文化价值观的产研团队,在管理方式及管理落地上都存在着非常大的差别。如何建立一套适合自己的管理模型方法论,并在不同的情景和节奏下合理使用是管理制胜的关键。

日前,在51CTO主办的WOT全球技术创新大会上,天弘基金技术负责人刘荣逵带来了主题演讲《多元管理思维模型在产研团队落地的道与术》,分享了在过去的十余年团队管理工作中反复锤炼的多元管理思维模型、实操心得与避坑指南。力求帮助诸位建立一套属于自己的完备的管理模型。

现将演讲内容整理如下,希望对诸君有所启发。

一、管理之道

多元思维对于管理的作用是通过结合多个学科的重要认知,从不同的维度、视角判断分析和思考问题。要建立多元思维模式的第一要义就是要有非常充足的阅读和对跨学科知识的输入。管理其实是偏人文的东西,更多的可能是心理学或者是生物学乃至其它学科的一些输入,尤其是在这些学科上经典的框架,其实是完全可以有一个跨行业运用的能力。

管理的本质回溯到最经典的说法,就是德鲁克的“以善意去驱动大家的潜能”。管理就是驱动力的问题,并且是驱动大家的潜力和善意,这是一个非常本质的东西。如果偏离了所谓的管理,其实可能只是一些术方面的东西。至少从近百年来看,所谓的“道”就是它的第一性原理。

总的来说整个多元思维管理模型的要义就是以激发组织善意与潜能为第一原则,跳出盒子,包容并蓄。每一个管理者不仅需要具备专业性能力、管理能力,还需要具备其它更多元的输入,把管理这件事情做好。

二、五维七事模型

这是一套管理的方法论,从五个维度和七件事情把管理这件事情进行一个解构,需要说明的是这是个人的方法论,可以选择性地去适用。

管理五维法则 

第一维度:问初心

问自己这个问题,为什么要去完成这件事情?期望自己的团队是一个什么样的团队?假设对团队的要求有以下三点:个人的充分发展,知识进步和技术创新,不做恶。这是初心,同时背后预设了可以提升的上限,还有用来兜底的下限。

这个限定可以保证所有团队成员对领导的每个管理动作都有可以追溯的本源。所以,管理有的时候会和下属有一些人性和利益权衡的对抗。但是当下属知道,不论对谁,无论在什么时机,领导都有唯一这样一个初心的时候,领导这么做的动机就很好解释过去,这就是初心的作用。

同时团队对领导者来说是一个杠杆,领导之所以成为领导,因为公司认可其专业力和其他的能力,所以对于一个团队,领导需要把它当作一个杠杆,通过这个杠杆放大业绩产出。所以,不同的杠杆效应就可以体现出领导管理力的强与弱。比如领导的管理力不太行或者是无管理,这个杠杆其实是完全没有用起来的。或者有的领导者非常强势,团队可能会很弱,也会导致整个产出会有问题。所以,管理者在进行团队管理的时候,首先第一件事情是问初心。

第二维度:做七事

这七件事情是管理上不可避免且是必备的几件事情。但凡有些事情没有做或者没有做好,团队大概率会出现一些问题,这七件事贯穿了管理团队的整个周期。

对团队管理有一些说法,叫招(招聘)、育(培养)、励(激励)。用多元思维的方式来去解释就是生物学里的“杂交”。

育其实就是“培养”,培养从生物学的角度上讲,希望是好的遗传,尽可能把这个团队的精神、文化、规则延续下去。励就是“激励”,比如给员工一些期权、股权是一种激励,给员工一个团队也算激励。团队除了奖金之外还要有额外的激励机制,希望员工有一个突变和蜕变。

第三维度:风格

每个管理者应该有一个持续的管理风格。每个人的管理其实是对本我的放大,根据管理者的个人特质,应该设定一种更适合自己的管理风格,并且一直保持。在所有管理的动作和管理的历史的阶段过程中,下属对领导所有的管理判断也都会基于同样一个标准去审视。如果有意向成为教练型管理风格,可能首先要有一个绝对服众的专业技能。第二,要有成功且失败的经验。光成功不够,光失败也不够,必须经历过成功与失败,并且要给团队一个心理安全。

所有的风格还是基于本身自我的认知以及脾气和禀性,从5种管理风格中,中选出一个最适合自己的。

第四维度:传承

传承有三大组织力,包括系统力、规则力、变革力。

1. 系统力其实是一个死线,所谓的死线,是团队整个绩效周期在系统力上出现了问题。所谓系统力,是稳固的底盘、有着持续稳定的输出。简而言之就是这个团队能不能稳定的完成自身的业务或者是其它团队交付给的使命,同时维系好整个团队的公平以及专业形象,这是一个系统力。

2. 规则力是一个法治透明,是领导力的约束,还有组织稳态的基础,这是一个基线。比如一段时间内,缺少管理者的情况下,团队仍然有规则力在约束,它是可以自运转的。

3.当一个团队具备变革力,体现在于内外的影响力、动静分离的能力、团队是否能守正的同时还能够出奇制胜的能力。

第五维度:个人发展

所有的管理问题都要回到管理的第一个本质——每个人都是求发展的。追回到这一点,所有管理就会变得相对简单一些,更深层次的原因是这个员工在这个团队是否有发展的机会。

个人发展有责任和觉察两大驱动力。责任就是愿不愿意,包括是否拥有企图心、猎奇心,身份的认同感和使命感,以及认知的升级。觉察就是能不能,包括是否拥有知识和可迁移的能力和转化力,以及丰富的经验。

回归到个人的发展,如果这几项都能达到,无论是哪个阶层、阶段的员工,都是愿意追随领导的。

管理七事法则

第1件事:人才

人才获取途径就是招聘。为了确保应聘者的底层的观念与团队一致。这可以在面试时问一些生活上的问题和对一些现象的看法。不具备同心的员工在未来整个团队的培养中管理成本会非常高。

对于招聘来说,多元、同心、专业自律的成年人更有优势。成年人要能够接受“很多事情不完美”,包括团队的不完美,分工上的不完美以及老板的不完美等等各种各样的不完美,但是他还能积极地追寻完美。这种人才是真正的成年人。

  多元是一种好奇和开放的态度,愿意批评和接收批评。拥有其他不同思维和不同行业背景或是不同风格的成员,团队才能形成一个多元团队。这样才会有更多的视角可以从不同的方向、层级和经历审视团队出现的各种各样的问题,帮助领导者做团队管理。

第2件事:组织架构

团队是为了达成目标而存在的,组织架构要契合目标发展。战略目标决定团队形态,管理半径的波动是管理者必备的一个心态上的磨砺。团队是公司的资源配置不是某人的团队。团队是公司为了达成业绩目标才配置的,在任期内对管理的团队有决策权,但是一定要记住团队是公司的员工。

第3件事:文化转型

文化转型背后是拨动隐性的基本假设,所有文化的转型(包括团建或者其他的建设),背后的逻辑是要把这个N观调成基本上一致。什么是隐性的基本假设呢?有的管理者认为觉得自己和自己的团队是天生的强者,有的管理者认为自己和自己的团队都是顺势而为的,这就是不同的隐性的假设。

当在为文化建设做准备的时候,第一件事是对上以及左右不干扰,需要和你的上级达成一致。然后寻找一些要推广的文化对应的精神IP,一般这个IP就是符合团队文化或者特质上特别显著的一个人,要把他建设成团队的精神IP。完成之后就进行三项团建(思想团建、目标团建、生活团建),把所有的管理动作当成一种团建。

刻意剥离出惯性和约定俗成,反思和探寻现象背后的理念,通过管理者日常的践行让团队成员们看到而不是去贴标语和口号。

第4件事:敏捷

敏捷对于一个初级的团队或者是对5到7人的团队不是不需要做到的,但是当做到一个段位,例如一个部门的管理者或者类似于CTO这样一个角色,就必须要回答老板在业务上或公司提出的类似于敏捷人效的问题。但是,敏捷不仅仅是做得快而已,敏捷是相对的。

首先流动的敏捷高于内部的敏捷,在做敏捷这件事情的时候往往不要聚焦于团队本身,而是要看周围的协同团队,把这些东西连通起来,敏捷的效果往往大于内部折腾。其次所有为敏捷所做的指标都是要被数字化可度量的,不然对上级和公司无法交代的。工程师文化在敏捷上的撬动杠杆效应会非常高。还要求内部卓越外部简约,既要里子也要面子。业务价值的敏捷也很重要。

第5件事:组织能力

组织能力这件事解构就是商业模式+战略打法+管理手段,最后乘以一个组织能力和文化。如果战略正确,商业模式靠谱,管理手段也很高明,但是组织能力不行无法支撑,也会成为一个零。

相对来说思维框架是一种顶层的东西,下面的知行合一是底层的东西,每一个管理者从上到下需要做躬身入局和高效传达,这件事情很重要。

第6件事:技术升级

除硬科技的行业之外,其它行业做技术升级只有三种可能性值得一升。首先,行业技术环境发生重大变革,比如微服务框架,明显是对整个技术行业有比较大的技术变革的。其次,公司开始发展第N条曲线,这种情况下建议用新的技术栈、新的资源和人去实现,不要在老的上面去搞,这也是技术升级和技术变革的一种条件。最后,当发现有可以去探究的东西时,这一块需要特别注意的是团队人力是要相对充足,并且新探究的东西运维成本很低的情况下再去做。

除了这三种可能性之外要去做技术升级,ROI会很低,有三个要谨慎做技术升级的点。包括新技术应用作为技术管理者是一定要非常审慎去评估的,做三年的规划而不是去做十年以后的规划,一些新的管理者可能落地到一个新的环境要重构系统也是需要谨慎的。

第7件事:发起变革

发起变革这件事情对团队还是很重要的,发起变革是要让团队成员认为被领导的团队在未来的几年内是有变革的可能性,即有发展的可能性。只有主动的“被动变革”才能给团队带来持续的发展动力。

  “所有一切量变的积累只是为了绽开时的璀璨”,所以,时机很重要。变革是要谋的,不谋全局者不足以谋一城,未来两到三年你的团队应该是什么样的,这件事情在心里是要谋划好的。在这个过程中需要把人员、组织、文化等往所谋划的方面靠近,等到时机到来就果断地决策。

三、模型应用及避坑指南

综上所述,第一个维度是确定对自己组织未来几年目标应该是什么样的,应该是一个什么样的基调、什么样的文化,这叫“问初心”。接下来是做7件事情,在不同的时间反复、迭代地做这些事情。第一件是招人,第二件是适当地调整组织架构,第三件是去做文化的转型和打造,第四件是不停地去考虑什么叫所谓的敏捷和团队如何敏捷,第五件是去确认自己的组织能力,包括培训、教练体系、绩效体系等是不是已经往前在走了,第六件是考虑技术升级,并且是要在恰当的时机、恰当的场景下考虑技术升级,第七件是适时地发生一些变革。

而组织管理者应该有自己的一套管理的方式,需要有一套持续的管理方式融入到日常的管理当中,最后沉淀出团队的三个组织力:系统力、规则力、变革力,同时对每个人来说应该具备两大驱动力。这就是一套完备的管理模型。

责任编辑:华轩 来源: 51CTO
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