企业如何通过增强领导能力和制定继任计划培养自己的CIO

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为了确保公司长期健康发展,技术主管们必须专注于培养中层IT领导者,然而,许多CIO现在才意识到需要解决这个问题。

CIO们正在通过培训、指导和轮岗来培养中层IT领导者,旨在让他们做好准备,承担日益复杂的企业领导角色。

Owens Corning公司(一家生产绝缘、屋顶和玻璃纤维复合材料的企业)的CIO Steve Zerby将于2023年3月卸任退休,在整个任职期,最令他引以为豪的成就是,不仅成功培养了中层IT管理者,还花费大量时间与IT部门的211名员工交流互动,提高团队协作能力。他介绍称,“我甚至可以给你介绍他们每个人的名字。对我来说,最幸福的事就是每天花费51%的时间与团队成员进行互动交流,不管他们是普通的员工还是高管。这就是我们的运作方式。”

Zerby已经培养了Owens Corning公司的IT副总裁Annie Baymille作为他的继任者,同时,他也与外部CIO建立了联系,以深入了解其他公司最高IT职位的情况。除了Zerby, Baymiller还接受过Chevron公司的CIO Bill Braun以及Conagra Brands公司的前CIO Mindy Simon的指导。

Zerby表示,“多年来,他们一直是Baymiller的主要导师。我这样做是因为我对两者都很看重,这让Annie对其他IT组织的情况——好的、坏的或无关紧要的——有了很好的了解。”

像Owens Corning一样,企业可以结合指导、跟踪、训练和分配额外职责的方式,在正式的培训计划之外,在企业内部培养自己未来的CIO。

IT领导者培训公司Ouellette & Associates Consulting的首席执行官兼总裁Dan Roberts表示,“我们确实在共同努力发展和培养IT组织的‘中层’力量,并真正地强化他们的能力。通常,中层是真正支持企业变革计划的力量,如果他们不够强大和积极,就无法生存。’”

纽约大学在线首席信息官高级管理人员课程的教师主任、首席信息官协会(CIO Institute)主席Len Peters对此表示赞同,并补充道,“每个优秀的CIO都在制定接班人计划和教育计划,让他们的团队做好准备。但是,关于CIO角色的定义存在不恰当的地方,可能会影响人们的培训方式。一般来说,人们认为CIO是技术人员或IT运营人员。但其实,CIO是恰好对技术非常了解的业务领导者。”

建立一个强大的领导班子的理由

为了确保公司长期健康发展,技术主管们必须专注于培养中层IT领导者,然而,许多CIO现在才意识到需要解决这个问题。

Roberts认为,市场上并没有足够的人才,企业必须培养自己的内部人才。但据估计,只有10%-20%的企业有意开展了正式的人才培养项目。

光辉国际咨询公司的高级客户合伙人Mike Eichenwald也认为,将个人从基础设施、工程、产品和安全支柱中的垂直领导角色提升到企业领导角色非常重要。因为随着技术在业务的各个方面深入融合,这样做有助于企业利用中层管理人员经验的多样性,从而缩短学习曲线并降低风险程度。不幸的是,企业往往错过了在内部培养人才的机会,不得不通过外部市场来引进人才。

Roberts表示,鉴于当今不确定和不稳定的业务环境的变化速度和复杂性,培养未来的IT领导者比以往任何时候都紧迫得多。但简单的内部培训项目远远不够,因为它们往往更通用化,而IT具备一系列独特的挑战和责任。

下面我们来看看CIO是如何培养中层IT领导者的,以及IT领导者是如何从他们的经验中受益的。

扩大责任范畴,寻找IT以外的机会

Vail Resorts公司的执行副总裁兼CIO Tim April全身心地致力于将内部人员培养成CIO,以增加人才粘性和留存率。他认为,CIO最大的任务就是人才选择和培养。

作为CIO,Resorts正在努力打造一个可持续的、不需要IT领导者的、自我管理的IT团队。他认为,这对于企业来说实际上是最健康的事情。这样一来,企业就能拥有一个强大的接班人渠道。一个强大的继任计划意味着你不想依赖于一个继任者,你应该始终投资于多个人。

Vail Resorts公司的CIO培训侧重于副总裁,他们已经证明了在该级别的能力,并有成为CIO的雄心壮志。April扩大了他们的职责范围,使他们能够了解如何管理整个IT部门。

他解释称,“让他们走出自己的舒适圈,扩大他们的职责范围,可以迫使他们以不同的方式思考自己所扮演的领导角色。”

例如,Vail Resorts公司有一个负责山区所有软件应用程序的副总裁,随着时间的推移,April开始将其他业务线的软件组合纳入这位副总裁的职责范围。这使他们需要接触和管理更多的利益相关者,迫使他们思考如何合理安排自己的时间,需要把精力集中在哪里——这是每个人在任何级别都最难做到的事情之一。因为人们习惯了以往的行事风格,所以这种责任扩展可以训练他们在不同级别的领导能力。

他补充道,“当你继续前行,你的职责范围也随之呈指数级增长时,你就没有能力去做以前职责范围较小时经常做的事情,所以这就迫使你改变自己的行为和思维方式。此外,它还改变了IT领导者的领导方式,因为他们不能再像以前那样参与日常细节,而是需要从不同的层面评估风险和人才。这有助于他们为下一步做好准备。这是一个非常一致的行为过程,在很大程度上是为了让人们真正成为CIO。”

当然,最终只有一位副总裁可以成为CIO。因此,即使一些人正在为这个角色进行培训,他们也有机会在IT之外运营业务,以获得对未来的CIO职位仍然有益的经验。Vail Resort的一位副总裁就是这样,他的整个职业生涯都在IT行业。她在Vail Resorts担任运营领导角色,管理所有的客户服务,但仍要向April汇报工作。

对此,April表示,“她可能仍然想当CIO,但还是需要暂时在运营领导的职位上干上几年,以获得一套完全不同的专业经验。我仍在指导她继续寻找成为CIO的潜在机会,同时她也了解了运营一家大型企业的方式。”

目前,April有三位潜在的继任者,其中两位在IT部门,另一位是负责客户服务的副总裁。他表示,“我暂时还不会离开,但准备继任计划是我的职责之一,我想要继任者,我的工作就是让他们做好准备。”

这一切都是他的亲身经历。在April成为CIO之前,他曾做了大约10年的“二把手”,且被选定为潜在的继任者。而且,April也将职责范围扩展到了IT之外,并没有因为自身的专业而限制自己的工作范围。他认为,“如果你在工作上感到无聊,那是你自己的错。事实上,有很多方法可以提升领导角色,你在IT之外做的任何事情都有助于你成为一名更好的CIO。”

April还承认,一些副总裁可能会在公司之外找到CIO的机会。因为他们都是作为未来的CIO培养的,所以如果他们离开公司,一般都会有一个无缝过渡。

做好受挫的准备

温德姆酒店集团的技术副总裁Michael Mahar在职业生涯早期曾有一位强大的导师,他也知道在技术领域之外获得经验的价值。他说,他获得了自主权,有机会“快速实验、学习和失败”。这种类型的文化在Mahar的整个职业生涯中产生了很大的影响。

Mahar认为,“创造一种学习和成长的文化,在这种文化中,失败并不重要,而是被视为一种成长机会。这会创造一种心态,让你更以成长为导向。在我的职业生涯中,我会不断尝试新的东西,因为我不害怕失败,而且我知道,如果我真的犯了错误,我的领导团队也会支持我。”

Mahar曾在温德姆酒店担任过至少15个不同的职位。现在,他正在把这份经验传递出去,并抽出时间指导这家连锁酒店的IT管理者。他表示,“我一直向人们描述自己是一个对技术有很高敏感度的领导者。我们实现业务目标的方式是帮助人们成长。人们一般都想做出贡献并取得好成绩。作为领导者,我越能帮助他们成功,我们作为一个企业就越能成功。这已经被一次又一次地证明了。”

Mahar将指导、言传身教、训练和正式培训结合起来,根据个人需求量身定制培训计划。

例如,他有一个直接下属,他会非常直接地向他提供反馈,并给了他很大的自主权;而另一位直接下属非常不愿承担风险,希望把事情说清楚。对于这样的人,他会采取更加亲力亲为的方式,指导、倾听和提出问题。

Mahar表示,他正在踏上CIO的职业轨道,并继续寻找机会接受新事物,同时做一些公开演讲和建立人际网络。

温德姆集团的CIO Scott Strickland一直在指导Mahar,帮助他在整个公司范围内建立关系,并推广一种名为“是的,如果(yes, if)”的哲学,意思是“是的,如果我们有这些资源,我们就能做到。”这改变了企业的创新方式和业务合作方式。

Mahar称,随着他不断前进,他学到了两个宝贵的经验:愿意接受新事物,准备好接受受挫的环境——并鼓励你的团队也接受受挫的环境。他说,“很多领导者都避开了这一点。他们希望提供所有的答案,而不是让他们的团队自己成长和学习。”

学会成为一名伟大的领导者

作为Owens Corning公司即将上任的CIO,Baymiller高度赞扬了Zerby在“发展之旅”上帮助她和其他IT领导者的承诺。

她称Zerby是“一种特殊类型的领导者”,他对确保员工从事具有挑战性的工作非常感兴趣。他还会以人为中心塑造角色,平衡人们擅长的东西和需要学习的东西。

Baymiller补充道,Zerby决定寻找外部导师与她一起工作,这是一个转折性的决定,帮助她建立了相互信任的关系,以至于能很轻松地与他们交流想法。此外,Zerby还帮助他们绘制了一幅能力图,展示了她和其他CIO应该具备的技能。这让她有针对性地制定了自己的发展计划,并对自己的天赋优势和需要提高技能的地方进行了自我评估。

Baymiller表示,一名伟大的CIO首先要成为一名优秀的领导者。在欧洲和北美领导不同的团队的经验对她帮助很大,让她成为了一名更好的领导者。

Baymiller还了解到,要成为一名成功的CIO,还需要建立一支高效的领导团队,这样才能从风险缓解战略中做出正确的决定。从Zerby身上,她也学会了接受反馈,她希望延续Zerby的传统,建立一支高效的领导团队。她表示,“我在公司指导员工,了解不同的职能部门,了解人们想要学习的东西,是非常有益的。我非常相信团队的价值。作为CIO,我的目标是让员工每天醒来都感到被支持……如果能继续像Zerby那样发展领导团队,我们将度过有趣的几年。”

在他人身上投资,并且付出你的时间

对于Zerby来说,CIO能做的最重要的事情之一就是投资于他们的员工。他说,“如果你真的投入到他们身上,他们赢了,你会感觉很好,当他们处境艰难时,你也会感觉很糟糕。你能够做到真正的感同身受。”

Teladoc Health的首席创新官Claus T. Jensen补充道,对于那些想培养自己接班人的CIO来说,最相关的问题可能是,你愿意在培养下一代方面付出多少。这通常并非人们考虑的第一个问题,但却是他们应该考虑的问题。奉献你自己,不仅仅是你的时间,而且是要慷慨地分享你职业生涯中好的和坏的时刻,把它们作为学习机会。

他表示,这归根结底取决于你如何衡量自己作为CIO的成功。如果你衡量成功的标准不包括一个更好的团队,那么你就必须再三考虑,你是否会成为那个推动人们成为下一个C级领导者的人。

责任编辑:姜华 来源: 企业网D1Net
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