首席信息官为其项目获得资金支持的秘诀

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在许多情况下,我们看到首席信息官向首席财务官汇报工作。这通常意味着首席财务官将 IT 部门视为成本中心,然后侧重于削减成本。

首席信息官的上级高管对于技术给予经营策略的支持或推动程度有着重大影响。

企业内部的协调一致是 IT 部门的职责和价值的主要体现。了解自身在企业内位置的首席信息官,可以更好地与业务目标保持一致,并能更有效地主张技术投资。了解他们的上级领导想要完成哪些工作,这可以使自己具备洞察力,以有助于合理解释首席信息官如何利用技术来实现这些目标。

首席信息官向首席财务官汇报工作:IT 部门是成本中心

在许多情况下,我们看到首席信息官向首席财务官汇报工作。这通常意味着首席财务官将 IT 部门视为成本中心,然后侧重于削减成本。

首席财务官着眼于改善财务状况,因此,如果首席信息官向财务领导汇报工作,则首席信息官通常需要专注于减少 IT 支出。

首席财务官往往会劝阻企业进行技术投资,或者让首席信息官保持较低的 IT 支出。因此,首席信息官需要推迟维护 IT 系统,并保持旧系统持续运行,而不去使用新的、更现代的技术。首席财务官不愿意续签合同,并推迟维护工作。三到四年的系统生命周期变为更长的生命周期。

在首席信息官向首席财务官汇报工作的组织架构中,首席信息官的预算很少获得批准。如果首席信息官的某些预算确实获得批准,其往往处于较低的标准,大约 10000 到 40000 美元。IT 部门的领导自主权往往只存在于战术上的运营支出。首席执行官需要审批最大笔的支出,首席财务官往往需要审批大多数 IT 支出。

只有在商品化的、非战略性的 IT 部门足以为经营目标提供支持的情况下,首席信息官向首席财务官汇报工作的组织架构才能有效运转。这种组织架构在某些行业或许是可行的,其中包括小型制造企业、小型社区银行和大部分 IT 职能都外包的公司。只有当企业基本上依赖节约成本和削减成本而不是依赖创新时,这种首席信息官的上下级组织架构才可行。

关于解释技术支出合理性的一些建议

在首席信息官向财务高管汇报工作的情况下,获得技术投资审批的最佳方式是制定一个商业案例,直接说明该项投资的财务合理性。例如,首席信息官应该说明,这笔 100000 美元的支出可以节省 400000 美元,而非侧重于介绍更具战略性的目标,例如改善客户服务或减少错误。

首席信息官向首席运营官汇报工作:IT 部门是效率的助推器

当某一企业的重点是流程改进、统一性和规模时,首席信息官向首席运营官汇报工作的重点就是效率。这种统一性是大型制造企业和超大型服务公司的典型特征,在这些企业中,开发出大量人员可以遵循的可重复流程对于业务成功与否至关重要。

与首席财务官一样,首席运营官通常关心节约成本问题。但当首席信息官向运营领导汇报工作时,流程效率就与节省成本同等重要。首席运营官理解建立一些标准、培训项目和文档以扩大业务规模的重要性。在这种首席信息官向首席运营官汇报工作的组织架构中,IT 主管会有更多的资金支出能力。然而,资金支出的一种检验方法是如何花钱来替代员工,或如何让运营工作更好地扩大规模。首席信息官通常拥有更大的预算签字权。但支出款项通常仅限于财政高管已审批的项目。

这种首席信息官的上下级组织架构在依赖于制定和改进标准且以流程驱动的组织中是可行的。

关于解释技术支出合理性的一些建议

向首席运营官汇报工作的首席信息官,应基于某一具体技术如何有利于运营工作的可使用性、可重复性和可扩展性来提出某项投资。

首席信息官向首席执行官汇报工作:IT 部门是战略差异化因素

向首席执行官直接汇报工作的人,是那些首席执行官认为可以决定企业是否能成功发展的关键职能人员。因此,如果首席执行官选择让首席信息官成为其直接下属,那么公司高层领导就将 IT 部门视为对企业具有直接战略影响的职能部门。

向首席执行官汇报工作的首席信息官,对技术预算拥有最大的控制权,因为 IT 部门对企业具有战略意义,而且可能有大量预算用于 IT 部门。尽管首席执行官或董事会可能仍需对大量资本支出进行审批,但首席信息官在解释和影响这项支出方面仍起着重要作用。此类支出的一些例子包括大型数据中心的迁移,例如将内部系统迁移至云端 IaaS 服务(如亚马逊网络服务或微软 Azure 等),或为以前的实体服务或产品创建在线市场。首席执行官可能会将新产品或新市场视为战略性举措,而将降低运营支出更多地视为提高效率。

关于解释技术支出合理性的一些建议

向首席执行官汇报工作的首席信息官,应关注业务价值,以为某一具体技术支出给出充分理由。首席信息官应减少关注如何省钱,而应更多关注如何为业务增长创造新机会。IT 企业最有可能采用这种上下级组织架构,而 IT 服务企业则倾向于让首席信息官担任主要角色。

首席信息官如何与经营策略保持一致

无论首席信息官在企业中处在什么位置,明智的做法是始终要考虑每一 IT 决策对业务的影响。最终,所有职位都由首席执行官负责。首席信息官越能展示出 IT 部门如何与业务保持一致,则他就越有可能为其项目获得资金支持。

首席信息官提高收效的一种方法是建立一个正当理由矩阵,将价值、收益和风险作为列标题,并在行中列出高管角色。然后,首席信息官应该考虑他要做的投资对其他人有何价值,这样他就可以用最有可能与目标受众产生共鸣的方式来说明该项投资的价值。

责任编辑:姜华 来源: 企业网D1Net
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