未来一年的首席信息官议程:六个决定成败的优先事项

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对于首席信息官而言,他们面临的挑战是,实现企业的增长愿望,能够塑造业务。快速了解一下许多企业的最高目标,就会发现如果没有技术,他们的目标是无法实现的。

随着后疫情时代的到来,企业首席信息官可以改进IT的使命来塑造业务。

“我更担心的是不够大胆,而不是过于谨慎。”一位首席执行官的这句话总结了在全球经济加速复苏的情况下,很多企业正在走出疫情带来的困境,然而,企业高管的焦虑情绪却依然占据着主导地位。

对于首席信息官而言,他们面临的挑战是,实现企业的增长愿望,能够塑造业务。快速了解一下许多企业的最高目标,就会发现如果没有技术,他们的目标是无法实现的。不管喜欢与否,首席信息官都是人们关注的焦点。

在过去的一年,调研机构与数十位首席信息官和首席执行官进行了探讨和交流,并对他们给出的结论进行了分析,这些都突出了他们的IT使命是如何改进的。大型企业希望技术在其业务中成为一股充满活力的力量,就像许多正在重塑人们工作、购物、沟通、决策和生活方式的初创企业一样。这显然意味着,首席信息官需要实现从技术领导者到业务推动者的飞跃,而他们在未来一年采取的行动将在很大程度上决定他们的业务能否满足其期望。

以下是首席信息官可以集中精力更好地使IT与业务目标保持一致的六个事项:

1.了解客户就像了解技术一样深入

沃尔玛公司创始人Sam Walton指出,“企业只有一个老板——客户。”

如果把一个企业想象成一系列同心圆,其中心是客户,那么IT团队将在这个圆的外圈。在许多企业,主要接触客户的是产品和销售团队,这是为了满足客户的需求和交互的副产品。如果没有更深入地了解客户的承诺,IT领导者和首席信息官仍然是战略的执行者,而不是塑造者。事实上,只有不到一半的技术领导者认为企业在领导电子商务和在线体验的设计方面是有效的。

IT团队离客户越远,就越不了解客户想要的价值以及技术在提供价值方面的作用。科技公司并不是这样运作的。在这些公司中,开发人员与产品经理和客户密切合作。事实上,人们发现开发人员团队在发现需求方面与产品团队一样有效,另外一个好处是他们可以通过将这些观察结果转换为代码立即采取行动。这也是柯林斯航空公司首席执行官Steve Timm在与客户交谈时优先考虑让技术专家陪伴的原因之一。

建立这种级别的整合始于首席执行官确保技术领导者是核心圈子的一部分,并将开发人员嵌入产品和销售团队,共同创造客户想要的东西。

关键问题:

  • IT人员了解企业客户并与之互动的频率如何?
  • 企业业务方面的最高领导者是否在其最重要的技术计划中发挥领导作用?
  • 企业的五个主要技术举措将为客户提供多少价值?

2.将云计算作为技术战略的核心

架构师、系统理论家和发明家Buckminster Fuller说,“不要通过对抗现实来改变事情。要更改某些内容,需要构建一个使现有模型过时的新模型。”

大多数企业都已经走上了云计算之旅,并且从理论上理解云计算提供了一个巨大的机会。但许多企业都在致力于获取云计算提供的全部价值。在采用任何新技术时都不可避免遇到一些阻碍。但根本问题是,很多企业将云计算视为提高IT生产力的来源,而不是变革价值的来源——根据调研机构的预测,全球云计算市场价值超过1万亿美元。

通过云迁移计划提高生产力和效率可以显著地节省成本,但它们本质上代表了更好的方式来完成IT技术正在做的事情。首席信息官在让企业专注于更大的回报方面发挥着至关重要的作用:云计算支持或加速的新业务、创新实践和新收入来源。

例如一家制药厂商在云平台上构建了符合GxP的IT环境,并使用与制造仪器、机器人和其他系统连接的云服务生态系统。它一直在使用扩展、实例管理、存储、工作负载处理和数据仓库服务的组合来加速疫苗开发。

一家大型农业公司将其在改善设备维护方面积累的大量数据放入云平台中,并使用高级分析生成见解,这些见解成为向种植者提供新业务的基础。

首席信息官需要掌握云计算经济,并针对可以从云计算的速度、灵活性和规模优势中受益的业务领域进行分析。同样重要的是,他们需要考虑如何对IT运营模式进行大规模的改变,以构建产生新价值的能力。然而,只有不到10%的技术领导者表示会更加关注招聘云计算人才,更多的企业并没有将云计算人才置于招聘优先的事项。这是一个危险信号,特别是考虑到近50%的首席信息官计划在未来两年内将所有工作负载的75%以上迁移到云平台中。

关键问题:

  • 是否清楚了解云计算经济以及长期价值在哪里?
  • 企业的运营模式是否已改变以利用云计算提供的灵活性和速度?
  • 是否使用云计算作为构建新功能的催化剂?

3.让开发者体验成为人才战略的基石

Allianz Direct公司首席执行官Bart Schlatmann表示,成功的技术实施取决于两方面,一方面是非常明确的业务需求,另一方面是非常优秀的开发人员。

优秀的技术人才可以对企业创造价值的能力产生更大的影响。事实上,最近的一项研究表明,人员和人才战略的改变是企业可以采取的最有价值的举措之一。然而,许多企业倾向于过度寻求顶级技术人才,而不是专注于创造一个技术人才想要工作的工作场所。麦肯锡公司的组织健康指数(OHI)研究事实上表明,就组织“健康”(围绕和执行战略目标的能力)而言,IT职能的总体得分远低于织健康指数(OHI)衡量的所有职能的平均值,并且首席信息官面临着一系列具体挑战,其中包括明确的方向设定和有效的领导。这对吸引或留住顶尖人才方面造成了巨大障碍。

随着新冠疫情期间向远程工作的转变,这一问题变得更加严重。一家大型通信公司的技术负责人最近将人才状况描述为“危机”。事实上,麦肯锡公司最近的一项调查表明,大约80%的技术领导者表示,招聘合适的人才是他们在转型过程中面临的最大挑战。

首席信息官需要通过首先创建一种让开发人员满意的内部文化来全力以赴地培养人才。这应该从创造一个“心理安全”的环境开始(例如开发人员可以安全地快速提出问题),这是技术对业务绩效影响的最主要的推动因素。首席信息官可以树立榜样并支持特定的行为,例如表现出对团队成员作为个人而不仅仅是员工的关注,并积极征求他们的意见,以促进心理安全。行业领先的企业通过为开发人员提供世界一流的规划和开发工具,使他们的工作生活更轻松,从而进一步增强了他们的能力。首席信息官可以通过将开发人员体验的质量作为衡量成功的主要标准来支持这种对文化的关注。

企业还需要使用他们最好的开发人员来完成最重要的工作。就像军队不会让战斗机飞行员完成基本的机械维护工作一样,企业应该给他们的顶级开发人员最高优先级和最激动人心的项目。行业领先的企业投资于低代码和无代码平台,让经验丰富的开发人员能够专注于最具挑战性的任务。首席信息官需要建立一个严格的流程来跟踪顶尖人才的工作,并迅速将最有技能的人才投入到最有意义的计划中。

最后,首席信息官需要给开发人员工作的更多自由。在许多企业中,25%的IT人员是开发人员,75%是协调人员或管理者。这种结构造成了一些官僚主义,使开发人员放慢了速度。通过给开发人员更多的自主权来改变这个情况,也许是通过设定目标,但在如何实现目标方面给予他们自由。

关键问题:

  • 企业的开发人员满意度是多少?
  • 企业的开发人员是否相信其拥有使他们能够进行创新的工具和文化?
  • 最重要的计划中有多少是由企业自己的开发人员完成的?

4.成为适应最快的学习者

查尔斯·达尔文指出,“幸存下来的物种不是最强壮的,也不是最聪明的,而是最能适应变化的一种。”

当星巴克公司执行副总裁兼首席技术官Gerri Martin-Flickinger回顾该公司的云迁移如此成功的原因时,她将重点归功于学习。她说:“我们正在寻找的最重要的技能是热爱学习和成为终身学习者。”旨在快速学习和适应的企业都将是成功的企业,无论是学习新的编码语言、使用技术开发新的商业模式、集成新技术还是采用新的方法。

这一现实要求首席信息官对学习有一个广阔的视野,远远超出培训模块和认证计划。它包括根据未来需求和价值制定定期技能预测,推出针对“相邻技能”人员的技能再培训计划(如培训企业架构师成为云计算架构师),与外部机构合作,为员工提供发展新技能的机会,以及创建一个学习架构,让人们能够轻松地学习和分享。事实上,数字领导者在企业中分享测试和学习结果的频率远远高于同行。这也会对人才产生影响,因为最有才华的人希望进入一个能够提高技能的企业中工作。

从首席执行官和董事会成员到一线销售代表,企业中非技术人员对如何使用技术的理解程度也将对企业创造价值的程度产生决定性影响。因此,首席信息官们需要将技术素养作为企业的优先事项。培训模块可以帮助,但最好通过实践来学习,所以首席信息官应该考虑与商业领袖共同投资开发新技术,帮助团队解决现有技术难以解决的问题。他们还应该为业务部门创造激励措施,以提高他们自己的技术素养。事实上,行业领先的企业会花时间学习数字技术。培养这种能力的一个最佳实践是让企业董事会成员参加由顶级技术专家领导的集中培训计划,重点关注关键技术的业务影响。

关键问题:

  • 是否在人才和能力计划中为学习时间做预算?
  • 企业中有多少人定期升级其技能,其严格程度如何?
  • 是否正在衡量员工当前的技能以及在未来12到18个月内的技能提升需求?

5.让安全成为速度和增长的推动因素

传奇赛车手Mario Andretti说,“令人惊讶的是,即使是一级方程式赛车的车手,也认为刹车是为了让车子减速。”

在许多企业中,安全和合规职能被视为必要的弊端,耗时的流程会减慢计划的速度,但仍然被认为是重要的。随着网络威胁的增加,安全问题可能会阻碍企业的速度和灵活性。这个难题的解决方案在于认识到安全主要是一个文化和管理问题,而不仅是一个技术问题。虽然近90%的技术领导者认为他们的IT团队在改进网络防御方面是有效的,但只有三分之二的企业管理层这么认为,这意味着还有相当大的改进空间。

第一个重大转变是将安全性从仅由专门团队完成的工作转变为每个人都负责的工作。首席信息官可以为开发人员提供教育和激励措施,以在他们的代码中构建安全性和合规性。此外,安全和合规专家应与开发人员并肩工作,帮助团队在安全问题出现之前解决它们。

第二个转变是安全行动的升级,以提高预防和恢复能力。首席信息官可以通过将开发人员的心态应用于安全而不是合规性来最好地实现这一转变。DevSecOps工作模型将安全性集成到敏捷产品生命周期的每个阶段,而不是在最后进行检查,这是实现这一目标的一种方法。首席信息官可以通过采用“安全即代码”方法来进一步加强安全性,该方法定义网络安全策略和标准,然后通过架构和自动化将它们实例化为代码。

关键问题:

  • 企业的安全和合规人员是否与其开发人员以相同的敏捷节奏工作?
  • 企业的策略中有多少是自动化的?
  • 企业在过去12个月内发布的产品中有多少成功融入了DevSecOps工作模型?

6.在数据方面选择更好而不是更多

Samuel Coleridge在其所著的《古代航海者的雾凇》一书中写道,“水,到处都是水,但一滴也不能喝。”

数据的最大问题是数据太多,以至于企业很难理解它。而数据用户可能会花费30%到40%的时间来搜索数据,将20%到30%的时间用于清理数据。其结果往往让企业以不协调和脱节的方式实现不同的想法。实际上,他们试图管理规模而不是提取价值。

可以毫不夸张地说,没有良好的数据,就不可能为企业创造重要的价值。它实际上是企业的生命线。从这一认识中可以看出两个当务之急。

第一个当务之急是质量(包括访问和可用性)超过数量。对数据质量的关注通常只是IT支持职能部门执行的一组政策和指南,但并未得到广泛遵循。首席信息官可以通过平衡集中的数据管理和治理角色来推动有效的数据治理。事实上,60%以上的技术领导者在调查中表示,他们计划扩展数据分析和人工智能,这个比任何其他技术计划都要多。首席信息官需要引入数据和机器学习运营人员来管理这项工作。

第二个当务之急是开发编排能力,以建立实现高级体验所需的许多数据链接。以预测性维护为例,当来自传感器的数据表明应该更换小部件时,该数据需要与库存数据连接以查看是否有小部件可用,以及团队管理数据以让现场工作人员更换小部件,以及供应商定价数据跟踪成本,并使用计费数据,以便向正确的客户计费并跟踪付款。这种编排级别要求数据开发人员构建收集、集成和管理目标数据集的系统。

首席信息官满足这些需求的一种方法是建立一个由数据开发人员、法律、合规性和全栈架构师组成的“数据和分析交付作战室”。该团队从业务中获取输入,定位关键数据集,并创建数据编排平台以将数据传送到企业的任何部分。

关键问题:

  • 是否知道哪些数据对企业的重要业务决策最为关键,以及这些数据是否经常被使用?
  • 是否在为企业中的数据专业人员建立学科和职业生涯?
  • 企业对最重要的数据及时准确的信心如何?

可以毫不夸张地说,数字时代的业务离不开强大的技术平台。新冠疫情提供了一个重要的警醒,让企业管理层和董事会成员清楚地了解这一现实。有了这个基础,首席信息官就有了成为业务推动者的独特机会。这并不意味着是扔掉旧剧本的时候了。确保稳定性、满足业务要求以及管理交付成本和风险的传统需求仍然是必要的,但这还不够。首席信息官需要在IT手册中写下新的篇章,体现将技术置于业务前沿的一系列大胆愿望。

 

责任编辑:姜华 来源: 企业网D1Net
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