【51CTO.com原创稿件】记得某位管理大师曾经说过：只要企业存在一天， IT运维人员就有一天活干。此言不虚，但是好像他只说出了上半句。如果企业发生了突变呢，IT人员又该如何呢?
本系列文章如下：
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随着海外疫情在过去的一年中此起彼伏，各个企业不是采取断腕式的缩减成本，就是选择与友商抱团取暖。去年十一月，我们企业就开启了与同领域另外一家公司的合并之旅。可见，事实证明：IT人员在此类变革中会临危受命，更加忙碌。
诚然，高层次的企业业务整合与组织调整，是由管理层主导的。我们IT团队需要这样的变革当作一个特殊的项目，通过全盘部署和稳步推进，以实现：减少并解决双方在系统服务和技术团队层面上的不兼容，快速协作与融合，达到可持续发展的目标。
通常情况下，IT管理层一旦获悉合并的消息，就会成立专门的项目组，利用这有限的时间，克服双方信息不对称或不全面的困难，通过密集的接触与坦诚的交流，层层把关、事无巨细、有条不紊地在发挥积极作用，并促进平滑的过渡。
宏观上说，我们可以按照如下时间线，来开展推进各项准备工作，并实施IT系统与服务的具体整合：
常言道：知己知彼，百战不殆。我们首先来看看作为变革前第一步的架构检查。
架构梳理
所谓IT现有架构，是指：企业运维人员通过定期开展钻机房，登设备，查线路，测应用，跟业务，访用户等活动，梳理出的日常IT服务所处的环境，以及所用到的软、硬件技术资源等。
多年来，随着各类IT技术、应用与系统的持续迭代，各个企业的IT基础架构与平台都逐步形成了多层次且错综复杂的立体结构。因此，无论将要合并双方企业是否属于同一领域或行业，他们在全面清点、并手填写具体内容之前，都需要事先做好对于清单条目的分类与定义，以保证生成的清单具有一定的协调性和规范性。
值得注意的是，我们需要从业务角度，而不是技术角度，进行具体分类和定义。而在实践中，我们可以形象地借用下图“城堡与各个房间”的概念，参照ITIL 4的定义，划分出硬件、软件、网络、系统和管理，五个逻辑层面，以便进一步罗列出本企业现有IT服务，以及软、硬件系统的名称与内容。可以说，有了此类基本架构，整个团队就获得了IT系统的参考基线。据此，我们才能排列出后续合并过程中各项活动的优先级。
资产清点
您一定已经注意到了，我们在前面梳理出的架构，主要关注在业务和宏观层面上。若要具体细化到技术层面，则需要我们进一步进行资产清点。
顾名思义，对于资产的清点，主要是以具体资产为原点，表征它们在企业当前环境中的静态特征。和日常的清点不同，在企业合并前夕的资产清点，并非从无到有的过程，而是一个在使用前的复查过程。无论是看得见硬件与介质，还是看不见软件与文档，我们都需要确保它们具有如下特性：
- 完整权威：通过全面采集和如实记录，参照如下生命周期的各个阶段，对实体设备或虚拟服务，进行状态标注。
- 硬件生命周期：采购、入库、申领、出库、安装、配置、上线、维护、盘点、升级/变更、下线、入库、以及报废。
- 软件生命周期：购置、配置、上线、维护、统计、升级/变更、以及下线。
- 实时准确：如前所述，其实企业里并不是缺乏原始的IT资产记录，而是由于在日常运维过程中，资产管理人员鲜少、甚至并不对各种现有的记录项予以更新。因此，为了避免“书到用时方恨少”的窘境，我们需要在“临门一脚”的时刻，仔细核对，并及时更新，以真正体现资产信息的准确性和可参考性。
- 可视重用：通常，企业合并的目的就是为了合理有效地利用现有资源。因此，我们需要通过对各类资产的购置时间、购买价格、折旧年限、折旧方法、更换日期、以及逻辑位置等记录的盘点与填充，以“可视化”接口的方式，为合并后的如下目标做好准备：
- 按需调配，优化资源，提高IT生产率和服务水平。
- 节约并降低成本开支，实现投资回报率(ROI)。
- 满足合规，降低风险，提高使用的透明度。
- 为变更管理提供基线，为事故响应提供依据。
- 实现资产的复用，打通由本企业本部门独享的限制。
- 为采购和决策提供有效且最新的参考标准。
此外，如今许多企业往往会使用并提供云端相关服务与业务。因此，我们可以通过与云服务提供商的协作，从如下三个方面核查现有的云端资产：
- 业务数据的存放位置和空间。
- 虚拟机分配到的CPU、内存、以及存储大小。
- 现有管理业务与用户账号的基本列表，以及对应的权限。
可见，通过资产的清点，我们便能够在成本控制，资产处置决策，价值最大化，运营风险，以及合规是否满足等方面，为IT系统的合并做好了基本准备。
配置核对
客观地说，许多企业在日常运维过程中，已经建立了一套资产管理体系。但是，他们不一定持续践行着配置管理。
不同于资产管理那样注重的是资产项在“纵向”生命周期的不同特征，配置的管理与核对，主要是“横向”地持续跟踪内/外部不同资产与服务之间的动态关系和状态。它在企业合并的过程中，同样起着重要的参考和基线作用。简言之，资产清点更关注的是：资产项作为个体，对于服务与系统所提供的价值，也就是我们常说的ROI;而配置核对更关注的是：各个资产项的属性状态，以及它们之间的逻辑关系和相互作用。
此时，我们需要核对的是两大类配置状态--组成服务的配置项(CI)和构建不同CI之间关系的配置管理数据库(CMDB)。从定义上说，CI是指：某种服务或系统在特定时间点所处的配置状态的快照。那么我们核对的重点就并非简单地收集CI，而是CI的管理。也就是说，我们需要确保目标系统中的CI符合如下三条标准化的特征：
- 全局唯一性：为了方便在系统合并过程中的定位，以及合并后的维护，要确保不会出现两个名称相同的CI。
- 逻辑可描述性：是否已带有时间戳、或对应的系统名称等信息，以方便实现相互关联、参考与引用。
- 客观独立性：尽量体现服务用途与系统类型等特征，而避免与具体的用户名称相绑定。
显然，CI的组织形式、相互作用关系、以及依赖关系，需要通过CMDB的建模，来映射和体现。因此，我们需要核查CMDB的如下三方面功能与特点：
- 实时：能够真实地对服务环境与状态进行映射。也就是说，在合并某个业务组件时，IT人员可以直接从CMDB处获悉，而不必到现场逐一进行人工核对。
- 集成：能够将多个数据源的信息通过既定的关系合并至一个视图中，并展示给查询者。
- 同步：根据既定的变更管理流程，触发自动化的调整流程，以保持CI的信息为最新。这对于合并操作后的效果确认将十分有利。
同时，我们需要检查本企业的配置管理是否遵循了如下流程：
- 识别新的CI，将其加入CMDB。
- 在变更时及时更新配置数据。
- 持续验证配置记录的正确性。
- 扫描现有的系统和架构，以识别未录入的内容。
当然，如果本企业尚未建立配置管理系统(CMS)或执行配置管理实践的话，我们根据不同的应用场景，采用如下两种切入方法：
- 从面到点：从企业现有业务和技术服务目录出发，按照“业务职能->服务系统->支持组件”的顺序，剥洋葱式地予以分解和构建。
- 由点及面：是上述方法的逆向过程，从IT部门比较熟悉的现有支持组件入手，通过逐层映射，找到对应的服务系统，以及业务职能。
下面，本企业已构建的一套远程应用系统的配置管理实例。该应用的逻辑结构，如下图所示：
此处采取了“树型结构+层次化”的记录方式，一直深化到了某个楼层/机房/机柜/设备，进而细粒度地展示了局部细节。与之配套的CMDB则存放着带有特征属性的CI，它们体现了相互依存和调用的关系。从中，我们可以提取如下表所示的集成视图示例。
可见，为了让配置表更能体现关联性和参考性，我们可以为硬件设备或软件服务，设置组件参数、兼容性特征、所属部门、所关联的合同状态、以及技术支持资源等包含有元信息(Metadata)的表项。
此外，由于企业合并的过程存在着一定的不确定性，因此我们有必要让CMDB为可能新增的CI或扩充项，预留可扩展和字段。同时，我们也需要检查当前的各项配置关系，能否以基线的形式被导出、与移植到对方的系统中。
值得注意的是，有的企业并未单独构建配置管理系统，而是将其相应的功能包含在了所谓基础设施即代码(Infrastructure as a Code)的环境中，以受控的方式共享资产数据、事件记录、以及变更控制。
人文检查
前面，我们从系统和管理的角度，进行了前期检查与核对。而在实际合并过程中，我们还需要有对应的人员各司其职，以及充分的文档作为参考依据。
在一般企业中，IT团队居多采取一种扁平化的结构模式，其中包含了：技术架构部、网络部、系统部、应用部、网站部(如有)、安全部、培训部、项目与知识管理部(如有)、服务台/呼叫中心、以及在各个分支地点的本地技术支持。大家流畅沟通、齐心协力地维持着本企业服务系统的动态平衡，并将IT合并进程稳步推进。
有了实施的人员，以及前面的检查基础，下面，我们便可从静态和互动两个 方面进行有针对性的材料准备了。其中，
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静态准备工作包括：
- 绘制现有IT系统与网络架构图、人员架构图表，并整理与IT相关的现行规章制度。
- 回顾本年度和来年的IT发展战略(如近期需要更新的技术和采取的安全措施)，汇总目前正在开发的服务、或进行中的项目。
- 整理与第三方合作参与的合同、委托给乙方的SLA和MA等。对于所有的外包项目、人员与服务，应生成合同的名称列表。
- 对已发现的当前系统与服务的性能瓶颈、遗留问题、以及投诉痛点等方面，进行如实的记录与详尽的描述。
- 列举与IT相关的知识产权状况，重点关注那些并非成品、而是按照实际需求，进行过定制与开发的软件系统。
- 针对IT部门各个岗位的职权设置、薪酬水平、以及发展计划等方面予以属性标记。
- 列举企业在日常运营、以及业务活动中，有关IT资质与认证的持有情况，包括资质的类型、范围、持有人、以及年限等。
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互动准备工作包括：
1.双方项目组进行实地互访。互访的内容包括：对IT部门、及部分业务管理人员开展询问与座谈、对数据中心或呼叫中心的实地观摩与体验、以及运营与业务流程的模拟展示等。
2.比对双方的资产项名称规则。通过讨论，协商出诸如下表所示的统一命名规则：
3.相互交换所整理出的清单和各种文档，由一方(多为收购方)牵头，草拟出点对点式的双方IT情况对照表。
在完成上述步骤后，双方通过商讨，共同制定IT服务系统的整合路径图和具体的实施步骤，并最终形成可行性报告。
小结
虽说企业合并之类的重大IT变革，对于许多IT老司机而言可谓“太阳下无新鲜事”，但是正如《孙子兵法·谋攻》中所言：“上下同欲者胜”。在面对此类项目时，我们应当立即行动起来，进行百团大战。
咱们IT人最为喜闻乐见的方式莫过于直观的仪表盘了。相信上述针对双方企业现有架构、资产、配置、以及人文等方面的地毯式检查与比对，我们足以为即将打响的合并战斗，提供充足的仪表盘参数信息了。那么在下一期中，我们就开始挂图作战吧。
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