我的一位CIO客户最近自己开着车去了急诊室，他当时确信自己心脏病发作了。在经过数小时的检查后，医生诊断他患上了恐慌症发作(焦虑症爆发)。IT高管的职业倦怠率高得惊人，Foundry发布的《2025年CIO现状研究》发现，15%的IT领导者表示自己正处于深度倦怠状态，另有33%的人表示在当前职位上经历过某种程度的倦怠。
许多人在生活中几乎向所有人隐瞒了自己的倦怠，作为一名与1000多名技术专业人员和领导者进行过一对一合作的高管教练，我往往是他们倾诉的对象之一。
在前往医院之前的几个月里，这位CIO正带领公司推进六个以上的并购项目，他每周工作七天，包括晚上和周末，他向我倾诉自己有多么怀念与上学年龄的孩子们在一起的时光。在公司里，没有人知道他当时正经历着怎样的煎熬。
那次恐慌症发作为他敲响了警钟，促使他终于开始重视自己的心理健康和倦怠问题，他缩减了工作量，开始优先照顾自己的身心健康，并花更多时间陪伴妻子和孩子。
他的故事很戏剧化，并非所有的倦怠都会让人进医院，但我发现这种过度工作背后的模式比许多领导者意识到的更为普遍。在教练辅导课上，我听过数十位IT高管描述过同样的疲惫，以及同样的隐忍与不愿向任何人提及。
为什么IT高管会隐藏自己的倦怠
当我问高管们他们向谁倾诉过自己精疲力竭的现状时，答案通常是我，可能还有他们的配偶。
他们的上司是CEO，他们告诉我，根据他们的经验，CEO通常没有时间或兴趣去讨论他们的心理健康，他们的同僚是其他C级高管，他们担心如果透露了自己的隐忧会受到评判，他们还告诉我，向直属下属倾诉显得很不合适。
其结果就是IT组织顶层深沉的孤独感，这种感觉可以在没人察觉的情况下持续数年——如果真的有人能察觉到的话。
在IT部门，有一些特殊力量使得这种情况比其他部门更为严重。许多IT高管是从纯技术岗位一步步提升上来的，在那些岗位上，每天工作12到14个小时是再正常不过的事，他们的职业生涯建立在比身边其他人更努力工作、写更多代码的基础上，并且他们把这种工作伦理带到了高管职位中。由于对无休止的工作时间过于熟悉，他们中的许多人甚至根本没有把倦怠当成一个问题。
技术文化更是加剧了这种沉默，工程和IT组织因回避情感话题而“闻名”，同时，极少有IT领导者练习过如何表达自己正陷入困境，许多人担心谈论这些会被视为软弱。
IT在企业中也处于一个特殊的地位，正如我的一位客户最近对我所说的，IT很少能为公司直接赚钱，相反，它扮演的是她所描述的公司“内部客户服务部门”的角色，吸收来自各个利益相关者的压力和抱怨，而功劳则归于那些产生营收的部门。
裁员又增添了额外的沉重负担，这一点外界鲜有人看到。根据Layoffs.fyi的数据，仅在2025年，科技公司就裁掉了超过12万个岗位，这种裁员势头一直延续到了2026年。我的客户一致反映，IT部门受到了组织内最沉重的打击之一。我辅导的许多IT高管都曾与CEO、董事会、CFO、CHRO以及同级高管共同决定裁掉数百甚至数千个岗位。他们背负着这些决定，再加上他们自己的“幸存者愧疚感”，这两种因素叠加在一起，正在对他们的心理健康造成切实的伤害。他们向我透露，他们觉得自已无法谈论这种伤害，因为他们本身就是决策参与者之一。
最后，AI带来的压力现在重重地压在了其他一切问题之上。我辅导的一位高管目睹了其他部门缩减规模，而他们自己的团队规模却翻了一倍多，以承接来自CEO和投资者的AI转型指令，CIO们往往被期望在几周内交付实际上需要数月或数年才能完成的项目。CIO.com曾报道称，在缺乏妥善指导的情况下不断提高对AI的期望正在导致员工倦怠，这一研究结果与我在辅导课上听到的情况完全一致。Upwork Research Institute在2025年7月的一项研究发现，那些报告从AI中获得最大生产力提升的员工，恰恰也是倦怠程度最严重的员工。在该群体中，88%的人报告了倦怠感，且他们考虑离职的可能性是那些使用AI生产力较低的员工的两倍。
隐藏的倦怠给高管及其组织带来的代价
我看到高管们一周又一周地带着满身疲惫来到辅导课上，我的几位客户需要长期的事假或病假才能从长期、极端的倦怠中恢复过来。我与客户分享的对比很简单，但却能引发共鸣：每年一到两次真正为期一周的假期，其成本远低于因病离岗数月。在最严重的情况下，当未能解决的倦怠侵蚀了他们的业绩时，高管们甚至面临着彻底失去职位的风险。
我的客户并非孤例，ISACA在2025年针对近8000名技术专业人员进行的全球调查发现，繁重的工作量(54%)和长工时(43%)是IT领域最主要的工作压力源。
倦怠还会波及高管的家庭，领导者们告诉我，他们做这一切都是为了家庭，但紧接着又在同一节课上坦言，他们几乎没有时间陪家人。他们告诉我，他们的配偶抱怨他们工作太多。他们还透露，自己已经多年没有休过假了，即使和孩子们在一起，他们也觉得必须时刻看着手机，以应对各种工作需求。
这种隐瞒的本能也常常体现在高管们寻求帮助的方式上，当倦怠的IT高管第一次坐在我面前时，他们通常会说希望在职业策略、沟通或自信心方面获得支持。但深入探讨后，我们就会发现，在他们的不满背后，是他们一直在隐瞒的疲惫，有时甚至是向他们自己隐瞒的疲惫。
我说这些绝非心存偏见，因为我自己也经历过。在我全职经营教练业务之前，我在大学工作中每周工作60个小时，同时利用晚上和周末来建立自己的事业。从那以后，我公开撰文谈论过自己是一个正在康复的“工作狂”。我用了太长时间才终于承认自己倦怠了并寻求帮助，所以我理解人们为什么会犹豫不决。
寻求帮助可以是怎样的形式
我最常使用的重塑认知的方法是一个IT高管能瞬间理解的技术比喻，当iPhone收到软件更新时，这并不意味着手机坏了，这仅仅意味着对设备的需求发生了变化，它需要新的功能来维持性能。我提醒客户，他们自己也是如此，他们本身没有任何问题，只是他们的角色现在提出了一个年前所不需要的能力要求，而寻求帮助正是他们构建这些能力的方式。
我还提醒IT领导者，高层管理者所需的成功，其技术“魔力”远比他们设想的要少。领导者升得越高，工作中纯技术成分所占的比例通常就越小，而大部分职责在于沟通和领导团队。在这个层面的领导工作中，就这方面的能力寻求支持是非常正常的。
当客户准备好寻求帮助时，我通常会建议两个切入点。
第一是寻找同僚高管群体，这可以有多种形式，与我合作的一些IT高管加入Slack群组或非正式聚会，而另一些人则选择投资于由专业主持人定期组织的正式同侪网络，其中的共通之处在于，他们在自己的组织之外，向那些“懂他们”的人寻求支持。
第二是心理咨询，这是我定期推荐的做法，高管教练和心理咨询服务于不同的目的，而应对倦怠的高级领导者往往能从两者中同时获益。
我那位客户的健康警讯成了他允许自己寻求帮助的契机，我希望IT高管们能在自己的身心达到那种极限之前很久，就主动伸出援助之手。根据我的经验，那些及早寻求帮助的领导者才是那些能够保持健康并留任在岗的人，而他们的组织也因此变得更好。
