我最近参加了一场CIO会议，该会议汇聚了各行业的技术领导者，大家共同分享各自所在企业中的所见所闻以及行之有效的做法。不出所料，会议讨论中占据主导地位的话题是AI。在过去两年里，AI几乎在每个企业场景中都成为了核心讨论点。
在会议期间，两个重要主题脱颖而出，它们共同凸显出，若要充分发挥AI的潜力，CIO们必须完成的一项最为重要的转变。
首先，几乎所有参会的CIO都将关注点放在了AI安全、治理以及合理使用等问题上，这些高管们一直致力于制定相关政策，以确保AI的安全使用，明确使用规范，并创建监督机制。在这方面，大多数企业都已取得了实实在在的进展。
然而，讨论很快便转向了第二个更为紧迫的问题：难以证明AI投资能带来可衡量的投资回报率。许多CIO表示，他们已经开展了数十个AI工具的概念验证和实验项目，然而，当谈到实际回报时，证据却远没有那么令人信服。
这些益处往往是间接且难以捉摸的，生产效率有所提升，但并未转化为人员编制的缩减或成本节约。产品质量得到了改善，但还不足以对财务业绩产生显著影响。员工喜欢使用这些新工具，但从企业整体层面来看，其对最终收益的影响却很难衡量。
会上，大家就能否对IT投资应用投资回报率这一指标展开了长时间讨论。CIO们认为AI具有变革潜力，然而他们却被要求使用与削减成本举措相同的指标来衡量AI，这就造成了技术资金投入方式与企业期望产出之间的脱节。
为何在AI时代，传统IT预算模式不再适用
这种脱节现象源于大多数企业目前管理技术预算的方式，在几乎每家公司中，CIO都会被分配到一定比例的收入作为预算，通常在3% - 5%之间，并需在此范围内运营IT部门。
在这种架构下，CIO的首要职责是优化成本：明智地支出、高效管理供应商，并尽可能节约成本。他们时常面临首席财务官要求“少花钱多办事”的压力。如果他们想要为新项目(如AI项目)提供资金支持，往往会被要求削减现有项目的成本。
这种架构强化了将IT视为成本中心，而非数字化转型驱动力的观念。
这种观念在当今市场上十分普遍，企业正在整合其软件产品组合，减少供应商数量，并重新谈判合同以降低成本。在服务方面，他们正在合理规划供应商，并利用规模优势要求降低价格。其总体目标是为其他领域的投资腾出资金，但具有讽刺意味的是，“其他领域”往往又意味着新一轮的渐进式技术升级。
这是一个高效的体系，但却限制了企业的雄心壮志。若将企业转型的引擎视为一项需最小化的开支项目，那么就无法实现业务转型。
若将CIO视为成本中心，则无法实现转型
这就引出了许多企业目前所处的关键节点：转折点。
董事会和CEO要求其技术领导者推动转型，实现业务现代化，提高竞争力，并创造新的价值，但这一期望本质上需要更多的支出，而非减少支出。转型并非来自对现有预算的精打细算，而是来自对技术创造价值方式的重新构想。
随着我们迈向AI赋能的未来，CIO们发现自己处于一个具有挑战性的位置，他们必须引领公司完成这一转型，但仍被视为成本管理者。如今CIO群体面临的核心挑战是如何从成本控制者转变为价值创造者。
人们坚信AI将带来变革，与我交谈过的大多数高管都认为，AI应能大幅提高生产效率、开辟新的收入来源并拓展业务能力，然而，他们也认识到，这些成果需要采用截然不同的方法来规划、资助以及将技术融入业务。
不仅要重新思考技术架构，更要重新审视运营模式
许多企业正陷入困境，他们试图通过在现有流程中添加新技术来实现转型，这是一种典型的“附加式”方法，虽然能带来一定的增量价值，但无法实现董事会和股东所期望的那种质的飞跃。
我们在之前的创新浪潮中就曾见过这种情况，云计算带来了巨大的效率提升，但只有当公司改变其运营模式以充分利用云计算时，才真正实现了竞争优势。AI也遵循着类似的轨迹，但它所要求的变革规模甚至更大。
在现有系统中添加AI并不会使其具有变革性，而只会使其略有改进。真正的突破在于，企业围绕AI所带来的可能性重新设计其流程和运营模式。
这不是一个IT问题，而是一个业务问题，它需要财务、运营、人力资源、市场营销以及所有其他职能部门重新构想如何在数字环境中创造价值。
因此，CIO的角色必须演变，这不再仅仅是管理技术交付的问题，而是要引领企业范围内的运营模式变革，并与领导者合作重新设计工作方式以及价值交付方式。
树立新的投资回报率观念
董事会和CEO们愿意投资AI，但他们期望对成果有清晰的认识和充分的信心，这就要求重新思考如何定义和衡量AI的投资回报率。
人们很容易从简单的角度看待商业模式：人员、流程和技术，但在实践中，它们要复杂得多，包括治理、定价理念、决策权以及文化规范。
它们还包括利益相关者管理、治理结构、定价理念、决策权，甚至包括影响工作方式的文化规范。要改变这些方面需要时间，而AI的真正价值也将在此过程中显现。
以财务和会计为例，许多企业正在应用AI来自动化对账或预测工作，这是一个良好的开端，但更大的机遇在于重新思考财务部门本身，例如它如何与企业其他部门协作，如何与客户和供应商互动，以及如何利用数据来推动战略决策。
我们现在所讨论的是一种新的投资理念，你是将技术视为一项能产生回报的投资，还是将其视为一个需要削减开支、从中抽离资金并根据优先级进行分配的成本中心?
当企业开始从更广阔的视角审视其运营模式时，AI就不仅仅是一种工具，而会成为推动重塑的催化剂。
将AI和技术转化为战略投资
前进的道路需要树立新的观念，总会有一部分IT工作需要严格遵循成本纪律，即保持系统安全、合规且高效的“基础”层面，但在此之上，存在着日益重要的战略能力：技术作为创新和增长的引擎。
为了释放这一潜力，CIO和业务领导者必须就共同的投资议程展开合作，这意味着接受技术支出将会增加，并非因为IT部门效率低下，而是因为企业正变得更加数字化、智能化和一体化。
这也意味着要改变内部叙事，技术并非业务成本，而是业务本身，那些内化这一转变的公司将成为定义下一个业绩时代的领军者。
这一转型不会一蹴而就，它需要新的治理模式、新的融资机制，最重要的是，要从将IT视为后台职能的观念转变为将其视为增长伙伴和战略推动者的观念。
但我相信，那些做出这一转变的企业将能够将AI从成本中心转化为价值引擎。
