招聘IT经理并非易事。你要寻找的是具备“独角兽”般技能组合的人才：既要具备理解项目并指导工程师的技术敏锐度，又要拥有妥善处理人际关系而不引起矛盾的社交能力，还得具备能够组建团队并引领其朝着正确方向发展的领导思维。招聘任何技术岗位都可能充满风险，招聘IT经理更是如此。
近期一项研究发现，87%的科技行业领导者都在努力寻找具备所需技能的人才。当他们好不容易找到这类稀缺人才时，却发现对方往往并不像最初看起来那么完美。德勤的《2025年全球人力资本趋势》调查发现，三分之二的管理者和高管认为，近期招聘的员工并不具备所需的能力。
鉴于这种现状，你难免会犯错，但你无需亲自经历所有错误。你可以从他人的经验中学习，带着来之不易的经验开展招聘工作，即便这些经验并非源自你自己。
以下是其他科技行业领导者在招聘IT管理岗位时历经艰难所总结的七条经验。
1. 切勿等到为时已晚才行动
DoorDash公司的工程经理Ani Mishra意识到自己需要招聘一名IT经理时，为时已晚。当时他管理的人员过多，会议应接不暇，不得不开始依赖资深工程师的帮助。他说，“我想，好吧，我需要招一名经理，但团队发展速度太快了。团队规模不断扩大，直到我直接管理20名下属，却依然没有经理。”
管理这么多人实在不堪重负。Mishra说，“很难跟踪他们都在做什么，或者如何为他们取得成功创造条件，我发现了团队功能失调的迹象。人们感到没有方向，工作受阻。一些出色的工程师承担了管理任务，因为我一直在连轴开会，忙于处理各种紧急问题。由于我的顶尖员工在做他们不擅长的事情，工作效率降低了。”
幸运的是，他有一名内部候选人可以晋升到管理岗位，但当他着手解决这个问题时，他需要两名IT经理，而从外部寻找合适的候选人却异常困难。
他说，“我花了九个月才找到合适的人选，对我而言，这次经历给我的教训是，我应该更早开始寻找。”
2. 培养团队成员的管理能力
DoorDash公司的Mishra从这次经历中吸取的另一个教训是，要培养团队中现有工程师的领导和管理能力。德勤的研究也支持这一点，该研究表明，由于技能短缺，企业需要注重内部人才培养。
“我发现，我手下一位资历最深的工程师可能会成为一名优秀的人员管理者，”Mishra最终提拔了此人，解决了自己一半的管理难题。他说，“但即便如此，培训也需要六个月时间。”
不过，六个月总比九个月短，而且这个人在学习承担领导角色的过程中，也在为团队贡献力量。
Mishra在经历了这些困难后，现在会不断留意团队成员和面试者，看他们是否具备担任人员管理者所需的长期眼光和人际交往能力。他说，“要随时在团队中培养一批能够晋升为经理的人才。”
3. 从容不迫，相信自己的直觉
圣路易斯健康科学大学与药学院的CIO兼CISO Zachary Lewis，也是《Locked Up: Cybersecurity Threat Mitigation Lessons from A Real-World LockBit Ransomware Response》一书的作者，他承认自己在招聘IT经理时犯的最大错误是，迫于招聘压力而忽视了候选人的危险信号。
他说，“目前，找到适合这个岗位的人选简直难如登天，他大概是我面试的第15个人。他看起来在技术上很合适，我也很有信心他能胜任工作。但有一些迹象表明，他缺乏这个岗位所需的人际交往能力，而我在脑海里把这些警告都屏蔽了。”
这些警告信号是什么呢?说话粗鲁、惊人的直率，以及缺乏交谈技巧和友爱精神。这些在面试中就已显现，而且在入职后愈发严重。
“不过，当我面试他的时候，我们几个人正在分担工作量。大家都说，‘赶紧招个人进来，我们好继续前进。’”所以Lewis就这么做了。
这是一个错误，但他从中吸取了教训。
他说，“我通常会尽量找我喜欢与之交谈的人，这位经理需要与我的四个直接下属互动。员工要向他们汇报工作。我需要找一个能与我们的团队合拍的人。”
这并不是一个可怕的错误。Lewis为这位工程师找到了一个合适的岗位，并且正在努力提高他的人际交往能力。但这件事让他明白，在面试中要注意那些危险信号。
4. 明确岗位需求
Lewis从这次以及其他招聘经历中学到的另一个教训是，在开始招聘之前，要明确IT经理这个岗位的需求。你不太可能找到一个能让团队所有人都满意的人，所以要清楚自己想要什么样的领导者。
Lewis说，“很多技术经理都比我年长，而且久经沙场，然后你还有这些刚从学校毕业的朝气蓬勃的人，他们认为自己能改变世界。”你需要一个更年长、更有智慧的人来指导和培养这些年轻、缺乏经验的工程师。但你要教他们什么呢?
Lewis说，“这个岗位是需要一位真正的高级领导者，他既有技术能力又能推动各项举措吗?还是说我需要一个能帮助指导帮助台人员，让他们能更上一层楼的人?这是一个平衡的问题。”
5. 招聘要慢，解雇要快
AuraData公司的首席执行官Caitlin Mackrell承认，在最终找到合适的IT经理之前，她犯了很多错误。但她表示，自己最大的错误是没有更早地认识到这些错误。
她一开始招聘的IT经理似乎具备技术技能，但最终却因任务的复杂性而败下阵来。接下来，她将工作外包给了一家外部公司，结果项目再次陷入停滞。这两个错误都拖得太久，既昂贵又令人沮丧，还打乱了工作节奏。
她说，“知道何时该放手非常重要，我应该更早这么做。我有一个朋友Marty Britton写了一本书《Screening for the One: How to Gain an Edge in Your Hiring》。她说，‘招聘要慢，解雇要快。’我应该这么做的。”
最终，Mackrell找到了合适的人选。“他不仅了解全局，而且能无缝融入我们的团队，成为领导者和朋友。人们常常专注于寻找‘独角兽’，即完美的人选。同样有价值的是，找到一个既能取得成果，又能成为真正令人愉快的合作伙伴的人。他两者都做到了。”
6. 寻找善于与人打交道的人
Iron PDF公司的创始人兼首席执行官Cameron Rimington吸取的惨痛教训是，他的招聘标准完全错了。而且他是通过惨痛的经历才明白这一点的。
“我们招聘了一位技术能力极强的技术架构师，”他说。此人在面试中展现出了出色的技术敏锐度，Rimington认为他的解决问题的能力也能应用到人际交往中，帮助他解决人际问题。但事实并非如此。
他说，“我看着他在六个月内完全崩溃，他非常擅长设计出色的系统，解决别人解决不了的问题，但在管理人员方面，他却一塌糊涂。他会避免与陷入困境的团队成员进行艰难的对话，而是选择加班修改他们的代码。”团队感到迷茫，而这位IT经理的回避策略导致他长时间工作，直到最终放弃。
他说，“我们现在的工程经理技术背景不那么出众，但在面试中，他谈论的是人员和专业发展，而不仅仅是系统。”
这是一个很好的教训，让Rimington学会了以不同的方式进行面试。他说，“我会问一些具体的问题，了解他们在处理团队问题时的做法，优秀的经理在回答这些问题时会充满热情。而那些喜欢独自解决问题的人则不会。”
7. 寻找能够影响他人的人
DoorDash公司的Mishra学会了优化面试问题，以筛选出能够预见未来并说服他人认同其预见的人。
他说，“我让人们告诉我一些他们关心的事情，一些他们主动发起的事情，这个问题能区分出独立思考者——那些能够说服他人与他们共同面对问题或实现愿景的人——和那些只会跟随、等待指示的人。”
他说，当你领导一个技术团队时，你需要向前看，了解企业的需求将会是什么，以及实现这些需求需要什么样的人才、工具和技能。然后，你必须说服其他业务部门和团队协助你实现目标。
他问道，“我是否需要一名资深工程师，因为工作会很复杂?还是我可以招聘一些刚毕业的大学生，他们更容易招聘?我是否需要新的技能——比如一名机器学习工程师或大语言模型专家?如果你看不到一年后的情况，你就无法及时招聘到合适的人才。找到优秀人才并让他们进入状态需要很长时间。”
