作为CIO，你能从很多渠道获得如何提升效能的建议：比如《CIO生存指南》，IT媒体上的文章，甚至在“走投无路”时也能从Gartner、Forrester、McKinsey等咨询机构那里得到一堆意见。
大多数文章都会列出CIO的“首要任务”，这些建议往往读起来像是“显而易见队长”写的，但并不代表它们错误——只是过于重复。
所以，为了提供一些你可能没在其他地方听过的“新鲜”意见，下面列出八条IT管理中的“小过错”。
1. 管理过度，领导不足
好吧，我承认这已经是老生常谈了。领导与管理的区别，你肯定看过无数次。
有个老笑话：一条没有腿的狗，它的主人每天早上带它出去——是拖着走的。
领导力的价值就在于区别：你是在拖着员工走，还是他们能主动走在正确的方向上。
2. 领导过度，管理不足
别忘了，你拿薪水的目的，是确保工作能真正完成，这就是管理的意义——保证你负责的工作交付落地。
领导当然有助于达成目标，但它不是唯一的工具。IT本身就是工具，业务流程优化也是。如果一味强调领导，管理者可能花太多时间去鼓舞人心，却忘了自己的职责是把事做完。
3. 为“内部费用分摊”争论不休
“费用分摊”听起来是个好理论：让各业务部门按实际使用的IT资源付费，这样他们就会更谨慎地提出需求。
问题在于，IT该怎么算账?
简单法：按人头数或预算占比摊销。简单，但无意义，因为部门缩减IT使用也不会降低摊销金额。
精细法：计算每类资源的单位成本，再监控使用量逐笔结算，但这会引发无休止的争论——各种假设无法证明，双方还会耗费大量时间去争执账单是否合理。
结果就是：算来算去，钱还是从同一个口袋出。结论：放弃吧。
4. 想做“商业领袖”，而不是“技术专家”
这条建议你肯定听过太多次，甚至有公司把CIO改成CTO，结果却荒唐地要求CTO不是技术人。
但请注意：没人强迫你“装成”商人，做“生意人”其实比做技术专家容易多了，但除非你也觉得CFO不该是财务专家、CMO不该是市场专家，否则这个逻辑根本站不住脚。
更糟糕的是，那些刻意想表现成“生意人”的CIO，常常像高中时拼命想加入“酷小孩俱乐部”的边缘学生——不仅依旧被排除在外，还额外显得可怜。
5. 把“architect”当动词用
纯属个人意见，但我觉得“architect”当动词并不比“engineer”更能说明问题。听到有人说“我们得architect一个解决方案”时，我往往会想到：这是没能加入“商业酷小孩俱乐部”的人，转而想混进“技术酷小孩俱乐部”。
6. 滥用“最佳实践”
这是场必输的仗。很多人说“best practice”，其实他们的意思是“好做法”“成熟做法”或“最低专业标准”。
就像有人把“hopefully”误用成“I hope”一样，抱怨也没用。
7. 从项目管理转向产品管理
项目管理的意义是：让组织以有计划、有意图的方式改变未来。
产品管理的意义是：管理某个产品或产品线的演进，保持和增强市场竞争力。
IT产品管理源自敏捷方法，与业务产品管理关系不大。它更多是关于“建立责任制和决策权”。
问题在于，它是否比项目管理更好?答案：大概不是，更像是“伪二分法”，而非真正的突破。
8. 误解CIO的职责
恭喜你没犯第四条错误(试图变成商人)，但要小心别走向另一端：试图成为公司“首席技术专家”。
这样一来，你可能会变成公司“首席业务分析师”，这同样是错误的定位。
CIO需要对技术足够了解，能和业务高管、技术人员展开有意义的对话，进而提供战略引领，但这不等于你就是首席架构师或业务分析师。
CIO真正的职责是：
• 建立一个与业务深度融合、运转高效的组织。
• 管理公司在所有架构层面的技术组合。
• 擅长吸引、招聘、培养并晋升顶尖技术人才。
总结
现在你已经看完这份“CIO八大轻罪”，下一个问题是：你要先修正哪一条?
好消息是：如果你有时间思考这些问题，那说明你作为CIO已经处在不错的位置。坏消息是：如果你还在纠结这些，你也可能早已陷入“毫无希望”的妄想之中——那也就无所谓了。
