过去几年里，CEO们面临的不确定性不断增加——2024年也不例外。麦肯锡的客户能力管理合伙人Homayoun Hatami和首席客户官Liz Hilton Segel与全球编辑总监Lucia Rahilly讨论了在持续的危机和动荡中，最重要的是什么，以及领导者应该如何集中精力，使他们的公司能够快速发展。
在我们的第二个环节，有新的压力源——微压力。在我们的作者谈话系列中，了解一下小事是如何累积的，以及它们是如何创造大问题的，以及该怎么应对，这些内容都来自Rob Cross的书《微压力效应：小事如何积累并创造大问题——以及该怎么应对》的摘录。
2024年的新动态
Lucia Rahilly：我们三人在一年多前在麦肯锡直播上谈到了当时CEO最关心的事情。2023年，运营环境似乎异常艰难。2024年，情况并没有简化多少——对领导者来说，这不完全是一个缓解之年。Homayoun，过去一年中CEO最大的变化是什么?
Homayoun Hatami：显然，我们所接触的所有CEO都对他们的机会和生活感到感激。然而，公平地说，正如你所说的，领导的时代变得更加艰难。我们正在处理一系列无休止的危机。存在两场重大冲突。世界许多地方都在遭受苦难。许多国家即将举行选举。对全球经济的担忧，表现因地区而异，并且对技术充满犹豫和希望。
在这种背景下，我发现CEO们表现得很谦虚。他们知道以同理心和人性来领导是重要的。你问有什么新变化?我认为当今影响商业的最大问题之一是地缘政治。经济上，分裂越来越多。在技术平台方面，美国、欧洲、中国之间的竞争利益日益加剧，我们可以继续讨论。但公平地说，地缘政治已经不再是首席风险官和政府事务的责任，而是成为CEO和董事会议程的中心。
也许过去一年或这十年的故事，也许我们还没有结束，是技术，尤其是生成式人工智能(gen AI)。就在一年前，我们看到了非常强大的GenAI 工具的发布。如今，我们正看到企业从试点走向企业范围的大规模推广，以及各个行业爆炸式增长的用例，因为公司试图弄清楚如何在管理风险的同时最大限度地利用GenAI。这些颠覆意味着CEO将不得不以新的方式领导。
GenAI的巨头
Lucia Rahilly：正如你所暗示的，许多组织正在推出自己的专有GenAI工具来管理一些风险。Liz，CEO们应该如何看待GenAI，以及如何最大限度地发挥其潜力?
Liz Hilton Segel：Lucia，为了放在上下文中，麦肯锡全球研究所估计GenAI的价值可能超过4万亿美元。因此，这是每个人都在不断讨论的话题。
在我们的年度调查中，我们问了这样一个问题：“你的组织今天在多大程度上使用GenAI?”其中三分之一的人说它已经至少在一个业务功能中使用。与此相比，大约有一半的人表示以某种形式在至少一个功能中使用AI。因此，它绝对已经在使用中，也是人们未来投资的重点。
我认为人们想知道的是，“我将从中获得最大的价值是什么，需要做出什么改变?这仅仅是关于技术和新的分析吗?或者这是关于我们整个组织更根本的变革?”我们的观点是，这关乎整个组织的更根本的变革。
举个例子，去年秋天我们与荷兰国际集团(ING)合作。ING在全球拥有超过3000万客户，业务遍及约40个国家。我们从荷兰开始，研究他们如何让面向客户的聊天机器人运行。不到两个月，他们就让它投入使用。他们发现约20%的客户等待时间减少，并获得了更好的答案。然后，他们能够向全球推广这一步骤。
Lucia Rahilly：我们的研究表明，至少从历史上看，大多数数字化转型，包括一些AI驱动的转型，未能带来预期的影响。这是为什么?领导者可以做些什么来实现这种影响并推动绩效?
Homayoun Hatami：尽管投入了大量投资，我们估计公司平均只实现了其数字化转型应期望的潜力的不到三分之一。我们看到领先者和落后者之间的差距越来越大。一些领先者正在拉开差距，因为他们正在构建难以复制的能力。他们知道这不仅仅是关于技术，也很多关于变革管理。他们知道这不仅仅是一些CEO所说的可用AI功能，而是关于将为他们的人员和公司构建超能力的变革性AI。
当CEO们重组他们的组织时，GenAI和数字化的复合效应才会发生。为此，我们看到他们做了六件事。首先，他们采用由业务驱动而非功能驱动的数字化路线图。他们确保拥有合适的人才。他们采用一种能够从一开始就扩展的运营模型;这不仅仅是关于试点——你必须考虑最终状态的推广和扩展。他们使技术更易于人们使用;这关乎让员工、同事和客户的生活更加轻松。他们将体验置于变革的核心。他们使用数据——他们在各处嵌入数据，并将他们的领导力和投资集中在采用和企业规模扩展上。
“GenAI和数字化的复合效果发生在CEO重新布局组织时。”——Homayoun Hatami
在麦肯锡，我们正在使用GenAI赋予我们的人员超能力。一年前，我们推出了Lilli，我们自己的私有GenAI解决方案。我们已经将其整合到我们的工作方式中。我们正在培训同事使用它，并且正在改变同事的行为。从第一天开始，我们就以全面采用的理念运行它。
全球舞台上的风险上升
Lucia Rahilly：让我们转变一下话题。地缘政治紧张局势正在升级，这为企业带来了重大风险，特别是那些在国际上运营的企业。2024年是重要的选举年，不仅仅在美国，Liz和我所在的地方。但在全球范围内，70多个国家的人们将在未来12个月内走向投票站。Liz，CEO们应该如何计划应对这种加剧的地缘政治不确定性?
Liz Hilton Segel：对于商业来说，地缘政治风险是核心议题，特别是对于CEO、他们的团队和董事会而言。我们建议客户构建地缘政治肌肉和骨骼。地缘政治肌肉全然关乎执行团队和董事会的能力。执行团队和董事会可能需要处理的决策包括他们的供应链足迹是什么，以及他们如何考虑在供应链足迹中的灵活性和韧性。
这也可能关乎他们如何处理对新市场的投资以及如何根据风险和回报评估这些投资。这还可能关乎他们做出的技术投注以及他们组织中的技术架构。至于骨骼，我们指的是创建一套过程和系统，使之能够在世界局势变化的情况下进行地缘政治知情的决策，从而具备适应性。
气候变化的复杂性
Lucia Rahilly：Homayoun，去年我们谈到能源转型需要我们有生之年预期看到的最大的资本重分配。从那以后，成本似乎只是在上升。显然，气候是一个复杂的问题，因地域而异，因行业而异等等。但请从高层次告诉我们，领导者如何行动以帮助加速向净零转型。
Homayoun Hatami：气候变化是我们这一代人面临的定义性挑战。为了使方程更加复杂，至少在欧洲，最近的能源危机向我们展示了我们实际上需要追求四个相互依存的目标，而不仅仅是一个。我们需要减少排放。我们需要提高可负担性。我们需要有能源安全，并且我们需要将所有这些与工业竞争力结合起来。因此，我们必须同时运行两套能源系统。
一方面，我们必须扩大新的零排放或低碳能源系统。在气候变化大会(COP)上做出了许多承诺：各方承诺到2030年将可再生能源增加三倍，将能源效率提升速度翻倍，并建立新的标准以促进全球氢气贸易。同时，在另一方面，我们必须加速现有系统的脱碳进程。这是COP讨论的重要部分。估计显示，油气行业的甲烷排放量可以在没有或几乎没有净成本的情况下减少30%。当然，下一步是将这转化为可衡量的行动。融资将在解决这一方程式中扮演重要角色。
存在41万亿美元的融资缺口。填补这一缺口当然至关重要，因为实现净零排放的技术如今大部分都已经可用。一些估计显示，需要实现的90%的碳减排可以通过已经证明的技术来完成，但我们当然需要资金，并且我们需要关注采纳。同时，适应是至关重要的，我们正看到各国和公司在健康、水、食物和自然方面采取实际行动。
但是回答你的问题，关于领导者应该采取的行动，我认为最重要的行动可能是将这些选择和权衡视为一个目的。我们应该能够以经济方式减少排放，确保有负担能力和安全性。
我们估计，到2030年，绿色技术的需求可能会每年产生高达12万亿美元的收入。这种资本重分配将会发生，并且必须分阶段通过增长和抓住商机来实现。
关注增长
Lucia Rahilly：Liz，让我们谈谈增长。领导者今天能做些什么来实现他们的增长雄心，并由此延伸，以更一致、可持续和持久的方式超越竞争对手?
Liz Hilton Segel：这确实是一个非凡的时期。我从未见过像2021年、2022年和2023年这样的情况。想象一下，你是一名高管，你经营着一家公司，你让公司度过了一场网络危机，由于地缘政治原因，你遭受了网络攻击，你几乎无法维持对你收入轨迹至关重要的网站。然后你处理了一次重大的商品价格上涨，然后你处理了供应链中断。然后你转身说，“哦，等一下，我还得增长。”这是一个非常棘手的时期。当我们从理智上说这些事情时，很难体会到当你是一个必须同时处理所有这些事情的人时，这感觉如何。
我们发现，只有四分之一的公司能够在保持盈利增长的同时，从营收角度实现增长，超越同行。因此，我们研究了你可以从保持顶线增长的同时增长底线的角度来追求的六种策略。
“我们发现的是，只有四分之一的公司能够从营收角度实现增长，超越同行，并保持利润增长。”——Liz Hilton Segel
值得一提的两个策略最为突出。一个是，你如何建立增长的文化、增长的心态和创新的文化?我们发现，真正掌握创新卓越的公司通常会看到比其他优秀表现者多四个百分点的总股东回报率增长。因此，在你的组织内部真正培养增长和创新的文化和心态是非常重要的。
第二个问题是，大多数公司报告的增长80%来自他们业务的核心。因此，问自己这些问题：“我将如何从核心业务获得增量增长，以及我如何具体利用我们之前讨论的所有事情?我如何利用数据?我如何利用分析?我如何利用AI和改变组织对技术的方法?这些因素如何结合在一起为我的组织创造新的增长途径?”这些事情并不容易实现，但我认为我们确实发现，对此投入更多关注和承诺的组织确实会看到超出常规的表现。
中层管理的差异
Lucia Rahilly: 让我们稍微换个话题。当我们考虑CEO的议程时，中层管理者的概念并不是立即浮现在脑海中的。谈谈我们的研究显示，在这种特定环境下，领导者应该如何优先考虑他们的中层管理者，以及中层管理者实际上能对组织绩效产生何种影响。
Homayoun Hatami: 我们看到的最优秀的CEO会尽一切力量保留最好的中层管理者或管理者，奖励他们，并专注于辅导和连接人，因为这是他们增加最大价值的方式。他们试图通过给予他们辅导和领导的空间和时间来提升中层管理者的角色。
例如，在销售方面，这一点非常重要。销售经理应该有时间进行辅导。这就是他们存在的原因。如果他们担心达到个人配额而不是团队配额，那么他们将进入个人主义行为模式，而不会辅导每个人。这里的目标是提升每个人。CEO做的另一件事是使经理成为变革的客户。为了使经理成为你最好的盟友，你必须与他们共同创造变革。让他们接受变革的路线图、原因和故事。这就是你如何最大限度地利用组织中这个重要群体的方式。
发现你的超能力
Lucia Rahilly: Liz, 我们还谈论我们所说的超能力。这是一个积极的词语，也是一个有力的词语。但是，当我们在组织背景下以这种方式使用这个术语时，我们实际上在谈论什么?
Liz Hilton Segel: 每家公司都需要知道他们今天的超能力是什么。关于他们的技能和竞争力，作为一个组织有什么是独特真实的，使他们能够拥有竞争优势?这些能力需要如何改变?大多数企业，大多数行业今天以某种形式正在被颠覆和被颠覆。因此，无论是数字攻击者的颠覆，还是业务变得更多软件主导，变化无处不在。
作为一个组织，如果你不清楚你如何构建新的能力以不同方式竞争，那么你很可能会被抛在后面。以路易威登(LVMH)的所有者为例，他们的超能力完全围绕着他们所拥有的高质量和工艺。
或者B2B领域的人可能知道丹纳赫(Danaher)，它以丹纳赫商业系统而闻名，这是它们随时间创造价值的核心。因此，像丹纳赫这样的公司拥有它们历史上如何竞争和为股东创造价值的核心。
问题是，这些方面是否应该改变?如果是，它们如何改变?我的观点是，执行团队应该准备好与董事会进行对话，讨论这些能力可能如何改变。我们广泛看到的一个例子是金融服务业，我们的银行和信用卡公司，未来都需要软件作为一种超能力。因为当你看到竞争是如何发生的时，很多驱动消费者购买决定的因素是软件如何呈现给他们，体验是什么样的，无论是电动车还是你可能用来与银行互动的数字体验。
因此，我们帮助他们发展的超能力的一部分是为了以新的方式竞争所需的软件产品管理能力。命名你想拥有的超能力是其中的一部分，但实际上规划从今天到一个新的未来的旅程是所有乐趣所在。
领导者也是人
Lucia Rahilly: Liz 和 Homayoun，你们一年中必须与数百位CEO交谈。在像我们今天面临的这样的环境中，有哪些品质有助于成为一位伟大的领导者?Homayoun，我们从你开始吧。
Homayoun Hatami: 当人们考虑CEO的工作时，他们通常会想到为公司规划愿景、与董事会互动和管理、对利益相关者保持可见、回答棘手的问题，以及为结果而努力奋斗。当然，这些都是我们对CEO的期望的属性和行为。
但还有另一层行为，这些行为并不总是显而易见的，而且可以说与这些领导者的成功有很大关系。在这里，我们谈论的是那些将帮助领导者保持“禅定”并拥有能量的微习惯，这样他们才能激励他人。这可能包括限制旅行次数、限制会议时长、晚上8点后不查看电子邮件、拿起电话与人交谈而不是发送电子邮件。也可以是选择散步而不是进行一对一交流。我们看到的是，作为一位领导者，最好的方式，也许是唯一的方式，来照顾好你的团队、你的客户、你的利益相关者，就是首先照顾好自己。
“我们看到的是，作为一位领导者，最好的方式，也许是唯一的方式，来照顾好你的团队、你的客户、你的利益相关者，就是首先照顾好自己。”——Homayoun Hatami
Liz Hilton Segel: 我有机会采访了亚马逊CEO安迪·贾西(Andy Jassy)，询问他在亚马逊这种规模的公司中的领导力，亚马逊的收入相当于瑞典或泰国的GDP，员工数量大约相当于费城或达拉斯。这是一个规模非凡的组织。我问他他看重什么，他谈到了人的领导力，然后又谈到了学习。我认为这对于我们的讨论很合适。如果我们考虑今天讨论的所有事情，它们都需要对学习保持开放的态度，并真正建立新的知识和新的能力。
Roberta Fusaro：接下来是微压力。关于微压力是什么以及如何缓解它，作者罗伯·克罗斯(Rob Cross)将为您解答。
Rob Cross：微压力与传统的压力形式不同，传统的压力形式我们认为是重大的事情冲击我们或是具有对抗性的关系。实际上，微压力经常通过我们所爱和关心的人影响我们。这放大了它的影响。
我认为今天发生的变化，特别是通过COVID-19疫情，我们几乎所做的一切的协作范围急剧增加。有时我们会遭遇20、25、30或更多这样的微压力和小瞬间。我们被条件化来挺过它们，但我们的身体会吸收它们。
一个可能的结果是，压力在代谢上影响我们对食物的处理方式。有一个很好的研究表明，当你处于这种形式的压力下时，你可以吃相同的饭菜，但你的身体在压力下代谢这些食物会多消耗200多卡路里。
我们都在谈论职业倦怠率，对吧?每个人都有多么疲惫，但硬币的另一面是，我们从未有过更多的能力来塑造我们做什么以及与谁一起做，然而我们却很快就放弃了。有五种互动倾向于耗尽能力。
我来举一个例子。那就是团队成员的小失误，我的意思是，问题不在于我们团队中的大懒鬼。如今，人们可能有一个主要团队，但随后他们会被安排参与五六个或七个其他工作，对吧?
所以，如果你恰好负责其中一个工作，假设你的工作中有四个人，因为他们承受压力，完成了95%的工作。它们看似小小的失误，但四个人每人5%的失误意味着对你有20%的影响，对吧?
你必须有机制来确保责任。这不意味着你必须单独去找每个人。小事情，比如重新陈述期望、确保人们清楚承诺、确保他们回到会议时能快速总结我们的进展情况与计划。你试图避免的是承诺的慢慢滑坡。
女性倾向于随时间吸收比男性更多的协作需求。这为更多的微压力创造了条件。
更快乐的人至少有两个，通常有三个他们真正属于的团体，而这些团体不是他们的职业。如果你想加入其他团体，一种方式是回顾你过去的热情，并用它来弹射你进入一个新的团体。或者第二种方式，回溯到已变得沉寂的关系：大学朋友，并找到重新点燃它们的方法。
我通过这项工作学到的最重要的事情是，有些人在经历重大转变时会说：“我只是想先掌握好工作。当我完成这个任务后，我就会重新变回我自己，然后我会再次投资于那些让我保持人性和完整性的事物。”
他们从未这样做。随着时间的推移，他们变得越来越狭隘。相比之下，我看到一些人经历了这些转变，尽管所有常识都反对，他们还是倾向于这样做，并说：“我将把工作做好，但我也将大力投资于这里的社区。”
每个做得好的人都发现了不同的事情给他们带来了快乐。他们利用微小的时刻与其他人更丰富地生活。通常，微小的瞬间既是答案也是问题，只是以不同的方式表现。
