如今，CIO们发现自己处于一个独特的位置上，他们可以洞察整个组织中发生的一切、寻找机会、解决冲突、确定优先事项并帮助制定战略，换句话说，他们处于一个可以充当公司事实上总协调者的位置。
Gartner首席信息官研究团队杰出研究副总裁Irving Tyler表示：“实际上，只有CIO和CEO才有这种视角，而CIO的视角更深入，因为这体现在执行方面，而不仅仅是大局战略视角。”
但从传统的CIO转变为首席协调官，需要的不仅仅是远见。这需要技巧、建立关系、对组织战略的深刻理解，以及从一开始就参与制定战略；此外，还需要愿意承担新的责任，甚至可能是新的头衔。想要担任这一角色的CIO们必须愿意积极主动地从自己独特的角度谈论他们看到的机遇和威胁——即使是在高管会议上。
换句话说，这种职业提升不适合胆小的人。但充当协调人的CIO能够以远远超出传统CIO范畴的方式为组织创造价值。
Tyler表示，在Gartner最近的一项研究中，来自各个业务线的高管表示，“技术可能仍然是实现新业务成果最大的一个因素”。因此，这些C级高管与组织CIO进行了更多的一对一会议，这为业务线领导者、企业和CIO本身创造了新的机会。
Tyler表示：“CIO现在正在从一种高管转变为另一种高管，这使他们能够进一步增强对整个企业的了解。因此，CIO们现在可以开始说，‘哇，你要做的事情需要与供应链整合，或者我们需要与人力资源部门合作来研究我们的人才战略。’”
数字支付平台One公司的首席信息官Elizabeth Hoemeke表示：“我们有点像胶水”，其他所有部门都依赖IT来集成系统、提供数据、为客户解决问题等。“我们要么被要求提供东西，要么被要求做一些事情，所以我们就像是坐在救生员的椅子上，看着所有不同的团队做所有这些不同的事情，我们和每个部门都是互惠互利的关系。”
那么，CIO们应该如何利用这一独特的优势来帮助制定组织战略？先从其中一些步骤开始。
在最高管理层内建立一对一的关系
由于IT以外的很多部门都有他们自己的技术专业人员，可以自行采购基于云的软件，Gartner研究人员很想知道一些职能领导者现在是否认为他们可以在没有IT的情况下过得很好，然而研究表明事实恰恰相反。
Tyler说：“事实上，当我们与这些领导者交谈时，他们告诉我们，他们成功的首要因素是与CIO建立了非常牢固的合作伙伴关系，一个非常简单的衡量标准就是他们见面的频率。他们与CIO互动的频率越高，他们获得的成功可能性就越大。”
安全公司Ping Identity的首席信息官John Cannava试图从第一天起就开始建立这种关系。“当我们有新的领导者加入组织时，我们会主动帮助他们加入，我们觉得我们比大多数职能部门处于一个更有利的位置，能够提供有关当前状态的端到端的视角。因此，我或我团队中的某个人将帮助他们完成任务。我们会说，‘这就是我们现在所处的位置。以下是我们计划做的一些事情，我们正在寻求你的意见。’”
John Cannava，Ping Identity首席信息官
他解释说，当新来的高管试图了解情况以及如何在Ping取得成功时，这些对话可以建立双方之间的信任感。他说：“我们正在帮助他们了解正在进行中的其他举措，以及他们需要了解的背景。我真的很喜欢尽早开始这种关系，而不是在出现问题时开始，这样你就不会试图在战争迷雾中建立双方的关系了。”
除此之外，Cannava和他的团队每年都会进行两次路线图审查。“我们会和每位高管成员合作，询问他们关于‘未来6到12个月的主要优先事项是什么？’”IT部门利用这些信息为每个职能领域创建了具有前瞻性的技术路线图。然后，Cannava和他的团队会收集所有这些信息，并将信息分享给整个高管团队。“他们都可以看到发生了什么。通过这种方式，我们将自己置于一个协调人的位置，因为我们是提供信息和提供论坛的人，所以这其中也是有一些技巧的。”
帮助确定优先事项
每年年初的时候，金融服务公司TIAA的CEO都会要求每个业务部门和部门领导说出他们的五个“大赌注”——他们来年最重要的五项举措。不用说，每位高管提到的每项举措都包含大量的技术成分。“轮到我时，我会列出前35个，而不是前5个，”首席信息和客户服务官Sastry Durvasula这样说道。作为IT领导者，他可能有自己的大赌注，例如数字化转型或人工智能。“但每个人的首要任务都是技术优先的。”
Sastry Durvasula，TIAA首席信息官和客户服务官
因此，IT部门必须做它一直以来所做的事情。面对相互竞争的技术需求和有限的资源，CIO们必须首先弄清楚真正需要做什么才能实现最重要的业务目标。“这就是协调者的声音，我们已经准备好对各项事情做优先级排序了。”
扮演“交换所”的角色
Ping Identity公司的Cannava表示，CIO越能充当技术资源的集中来源越好，他认为这将分三个阶段进行，具体取决于组织的成熟度。
首先在第一阶段，CIO是当前技术项目的信息交换所，承担传统的内部顾问角色。
第二阶段，CIO成为组织内数据的交换所。“在很多情况下，我们是数据集密钥的保管者，我们有能力将数据集整合在一起，来自数据的洞察可以推动业务进程。他们可以向我们展示哪里有机会改进我们的市场推广。因此，获得推动商业智能计划的洞察使我们能够扩大我们的影响力。”
第三阶段，CIO还成为了新兴技术的交换所。他说，因为要真正释放所有数据的潜力，你就需要人工智能。这给那些想要成为协调者的CIO们提出了一些紧迫的问题。“IT是这些技术的选择、实施和交付的驱动力吗？或者IT制定的标准是否允许企业按照自己的节奏采用人工智能吗？我们是选择现有平台的附加组件，还是购买专用工具或通用平台？这些都是我们现在需要做出的、非常艰难的决定，”Cannava说。
保持透明并寻求帮助
Hoemeke充分利用了这种方法，在合并后，她开始将One公司的所有系统整合到微软Azure上——这是一个为期18个月的项目，“我必须让整个组织都参与到这一重大变革中来，”她说。
Elizabeth Hoemeke，ONE INC.首席信息官
她知道公司的客户（使用One进行支付处理的保险公司）将会受到影响，因为转换需要按计划暂停处理24小时。“当你开始摆弄人们与他们的核心系统集成产品时，他们就会开始感到紧张。”尽管公司向客户发送了多条通知，提醒他们迁移操作和即将发生中断，但并非所有客户都明白他们会受到多么直接的影响。
Hoemeke希望尽可能保持透明，而不是让人们陷入难以理解的技术细节中。因此，她会向业务同事寻求帮助。“我和我们的客户成功团队合作，我们发现大约有10或12个客户特别焦虑，我们开始每两小时进行一次沟通，持续了21个小时。”营销部门与IT部门合作设计了这个沟通计划，交付团队将消息发送给客户。
最终的结果这个项目取得成功，几乎没有出现任何问题，也没有愤怒的客户。“这一切都与规划有关，并让利益相关者参与其中，即使你不认为某人是利益相关者，也要将他们纳入其中。除此之外，要投资于人际关系。技术人员会有点傲慢，你知道的：‘这是技术的工作，我不需要任何人，也不需要任何帮助。’但归根结底，我们确实需要很多的帮助。”
考虑更改头衔
这听起来可能很极端，但可能是有帮助的，特别是对于那些希望对传统IT角色进行扩展的CIO们。对于CIO如何成为公司技术战略协调者的问题，West Monroe Partners公司咨询和转型管理合伙人Marc Tanowitz表示，在大型企业中，这一角色通常是由转型办公室担任的，领导者是转型办公室。首席转型官或首席数字官，通常是从外部聘用的。
那CIO呢？“至少，他们正在创建必须遵守的业务和技术架构，以便当我们的客户经历这些数字化转型时，能够从可以使用和分析的互联数据世界中获得承诺的好处，”Tanowitz表示，虽然CIO可能非常适合协调后台和中台职能，但在前台职能方面，他们需要市场营销的大量帮助和投入。“我认为CIO的观点通常不会受到市场动态的影响。”
门窗制造商Marvin公司首席数字官Rick Johnson表示：“我认为数字世界已经为各种可能性和技术产生影响开辟了更广阔的视野。”大约一年前他加入Marvin之前，曾担任过包装公司Sonoco的首席信息官。他说，CDO这个头衔确实有影响力，而且“数字化”这个词已经与“转型”是相匹配的了。
Rick Johnson，Marvin公司首席数字官
他表示：“首席数字官的角色为影响和领导转型工作提供了更大的权限，不仅作为合作伙伴帮助实现转型成功，而且实际上塑造了转型的方向。”
不要回避挑战
你要在一个项目的什么阶段邀请CIO或IT加入讨论？Cannava说：“如果他们在最后引入IT并且已经选择了产品，那么IT在他们心目中就是一种非常战术性的资源。如果他们在考虑改进流程或增加收入的机会时邀请我加入，那么我就赢了，这意味着他们信任我的商业头脑，并且了解我们是整个企业的推动者。”
为了实现这一目标，CIO们必须做好摆脱影子IT的准备。“CIO们在这些关系中取得成功的真正关键是，不要只是出现并说，‘这是每个人都在做的事情清单’，而是说，‘这就是正在发生的事情，这就是我认为我们现在就应该做的事情，’”Gartner的Tyler说。
例如，如果营销部门正在努力提高客户保留率，而运营团队正在努力缩短周期时间，那么这两项工作就是相关的，他们可能会从联合计划中受益，而CIO也可以通过提出这个机会来增加价值。Tyler说：“但首席信息官必须是积极主动的。”
他说：“你必须抓住机会，对吧？这些都是高风险的事情。你现在是一名高管，向CEO汇报。你不能胆怯地等待询问——你必须走上前去，证明你有一些想法可以分享，有一些想法可以提出来。”
