传奇CIO Chris Hjelm谈培养面向未来的IT领导者

CIOAge
传奇CIO Chris Hjelm曾先后在多家大型和创新型企业中担任IT负责人,他表示自己的管理秘笈中始终有一条主线:培养面向未来的IT领导者。

Chris Hjelm堪称CIO界的传奇人物,其职业生涯跨越Kroger和FedEx等多家财富50强巨头,也曾参与Orbitz和eBay等初创科技公司与其他增速迅猛的电子商务/初创公司。作为2023年俄亥俄州年度CIO ORBIE领导力奖的获得者,Hjelm在制定和领导全球技术战略举措、推动创新与改造传统运营方面负有盛名。如今的Hjelm在三家董事会任职,重点关注战略、网络安全、技术、人才和运营事务。

在最近一期Tech Whisperers播客中,Hjelm回顾了自己的职业生涯和从业经历,讲述了他的领导理念和一路走来学到的经验心得。播客中的四位“神秘提问嘉宾”分别是Kroger技术副总裁Nick Kaufman;Tapestry副总裁兼技术战略与产品组合全球主管Annette Hater;Jellyvision前首席技术官,CPO/CTO教练与导师Leon Chism;以及Total Quality Logistics公司CIO Ryan Kean,他们一起观看了本期节目并探讨Hjelm提出的具体领导力策略。

我们还花时间深入剖析了Hjelm提出的、应当积极培养面向未来领导者的观点。Hjelm还在供职过的每一家企业组织“基于价值观的领导力研讨会”。以下为访谈内容,经过编辑以保证精简及对话顺畅。

主持人:有人可能会说,当今CIO所扮演的最重要角色,就是为组织培养出更多领导者。您对下一代领军人物“为当下做好准备”和为未来做好准备的问题抱有哪些担忧?

Hjelm:我经常跟员工们一起思考这个问题,我认为我们需要解决的是一个多维度的问题。问题之一,就是社交媒体和智能手机已经消除了通过面对面交互建立关系的必要性。另外一点可能有点笼统,就是新一代人往往更追求即时满足:“我才是一切的中心。”这其实跟服务式的传统领导模式相冲突,甚至可以说是截然相反。

在指导那些刚刚走出大学的年轻人时,我从他们身上看到的是,每当他们有所需求,就会努力建立人际网络并寻求帮助;但如果他们没能得到自己需要或者想要的东西,就会很快停止对这段关系继续投入。他们似乎不太明白,人生是一段漫长的旅程。这不是简单的一个个单一事件,他们可能想跟我建立起一种能够带来回报的关系,借此获得新的机会。如果我们当下的合作因为种种原因而没有成功,我也完全可以接受。但关系就此结束、没有后续互动,我对这种情况感觉不太满意。

这种追求短期效益的思维方式在当面交流和人际往来中也有体现。我家里有个晚辈最近正在参加工作面试,整个流程都是通过视频会议完成的。我提醒说,你得亲自过去啊,跟企业高管团队见面。无论主管是谁,你要提出几个精心准备的关于行业和业务的好问题,了解他们的驱动力、了解他们真正关心什么。搞清楚这些问题之后,你再决定是否愿意成为这个团队、成为企业文化中的一部分,愿不愿意把一生中的大部分时间都奉献给这个组织。一想到年轻人在求职时往往还不了解对方就匆忙拨打电话,我就对未来感到不安。

在我看来,这可能正是很多工作岗位都得不到补充的原因之一,因为供需双方存在巨大的失调。没有情感联系或者深度沟通,人们怎么可能在遭遇挫折或者遇到新挑战时选择留下呢?

主持人:您经常组织基于价值观的领导力研讨会,您自己从中学到了哪些有助于培养下一代领导者的知识和要点?

首先就是我们在播客中讨论的内容,落实领导力与管理的概念。培养优秀的管理者并不困难——这里有一套标准化公式,我们照着做就能得到比较稳定的结果。但领导力则更加抽象,而且高度依赖于生活经历。你必须让人们成为批判性的思考者,敢于冒险、锐意创新并指导他人。你必须建立肌肉记忆,这也是军队培养人才的不二法门。他们拥有广泛的人才储备,会挑选出那些表现出潜力的人并一步步把他们培养成领导者。领导力的培养是一个过程,单纯报名参加培训远不足以让人成为真正合格的领导角色。

我们还在会上讨论如何成为优秀的倾听者。在自己的职业生涯早期,我曾在一家公司工作,当时的上司告诉我:“别害怕发表意见,但更重要的是当个深思熟虑的倾听者。你不要急着说话,先认真听。这对你的职业生涯很有帮助。”

另外就是管理好自己的职业生涯,其中最重要的就是主动参与那些艰巨的任务。难度越大,你就越是应该投身于其中,因为做难事必有所得。你从一片混乱中学到的东西,要比只做简单工作多得多。

另外,要学会放权、委派他人做事,这一点同样非常重要。即使不确定工作能不能顺利推进,我还是会委派他人处理,因为这也是个积累经验的好机会——但千万注意,别拿重大利益开玩笑。总之,你得让人有机会冒险、甚至有机会失败。重点是他们能够从经历中学习,并通过与他人分享来巩固自己学到的知识。

另外要记得,一定把所有的功劳都归功于你的团队。如果某件事做成了,那就是团队的成功。同样的道理,如果某件事没做成,那就是你这个领导者的责任。

再就是不断做自我评估。即使是对于沟通本身,比如在市政会议上的发言,我也会这样要求自己。我会反思自己的表现,然后问其他与会者,“这场会我表现得怎么样?哪部分做得好?哪部分可以做得更好?”如果你不征求反馈,那就没法更进一步。效果好的部分,我之后会继续保持;效果不那么好的部分,接下来就需要改正了。总之必须主动寻求反馈,也要乐于向其他人提供反馈,要相信“反馈是种珍贵的礼物”。

我们还会讨论如何回避社交媒体陷阱。这一点非常重要:永远提纲挈领,而不是陷入那些谁也说服不了谁的互喷泥潭。我不在乎你对某件事的感受有多强烈,只要过了线,你一方面疏远了自己本该关注的重要问题,另一方面也不会给业务或者股东带来任何好处。

在研讨会上,我们还会花时间讨论管理层的期望,还有优秀的管理者们应该做些什么。我们的目标只有一个,就是夺取胜利——甚至不接受屈居第二。因此必须设定一个高标准,让人们承担责任并制定目标。我始终在强调,大家根本没法改进自己量化不了的东西,而这种思维方式有助于协调团队并明确什么是成功、什么算失败。

主持人:我总觉得最好的领导者就应该像老师那样,您当然也是明证。那您要如何向其他领导者灌输这个观点?

这么多年来,我已经记不清有多少负责人来找我,跟我说他们已经做好准备、打算申请更高的职级。我的回答永远是,“行,那你原来的工作让谁接手?”

我会解释说,“你到底能不能更进一步,取决于你的继任者有没有做好准备。”在一对一交流和辅导课程中,我也会提醒大家“我关心你本人的发展规划,但更关心你手底下那些员工的发展规划。如果你的继任者们没做好准备,那你就哪也去不了。”

现在,有些岗位确实很难培养继任者,但至少能提供寻找优秀候选人的通道。比如说,至少告诉我你在技术会议上遇到过哪些合适的人选,或者你的人脉网络里有谁能胜任你现在这份工作。

换句话说,这也是优先把人才作为关键战略支柱中的重要组成部分。

我总喜欢拿自己当初在Kroger的工作经历,强调人才的重要意义。我记得在Kroger工作了大概18个月之后,有人来找我做离职沟通。他其实非常出色,肯定会出现在我接下来的领导者培养名单上,所以当他走进来递辞呈时,我真的很想知道理由。毕竟我觉得他在工作中好像没有特别不顺心的事情。他告诉我,“我看不到发展机会,我想进入管理层。”

于是,我把副总裁、董事和其他高管召集起来,跟大家说这个人现在想离职,并询问他们对这人的看法。他们都说“他很厉害啊,我们都很看好他。”于是我说,“那你们谁愿意用他换掉目前手底下的经理?”所有人齐刷刷地举手,而我的下一个问题是,“那你们之前怎么都没换?”

“所以我要跟大家认真达成协议。如果我下次再遇到有表现出色的人才约我谈离职,但我就会约你们谈离职。高水平的人才不常有,当他们出现时,整个跨职能团队的作用就是照顾好他们、记录他们的努力并助其取得成功。”顶尖人才只能这样管理,我相信Kroger的高管团队永远不会忘记那场谈话。

主持人:您以善于讲故事闻名。这种能力对您本人的领导力,还有对下一代领导者的培养有何影响?

培养领导能力是一条漫长的旅程,往往会贯穿人的一生,而且我们各自会在旅程中遇到不同的故事。作为领导者,我会讲述这些故事,并希望这些故事能在组织的各个部门间流传。我想改变企业文化,而这一个个与使命相统一、又具有影响力和感召力的故事正是文化变革的诱因。

我在研讨会上讲过很多很多故事,因为每个故事都有自己的主题,我希望人们能通过故事感受到背后指向的领导特质。我用故事帮大家掌握治理能力,让更多人意识到自己在为谁工作——各利益相关方。而这,就是所谓公仆式的领导模式。

我分享自己的经历和故事,是要告诉大家冒险或者失败都是很正常的。领导者们必须明白,一旦价值观出现了偏差,他们就不可能继续待在我这里了。我努力让人们有信心做正确的事情,践行自己的价值观;如果遇到了意料之外的情况,那也不要在自身定位和对工作的重视上做出妥协。哪怕是从个人的角度出发,这样的行为也不值得,只会破坏大家在组织中的凝聚力。

在研讨会上,这些故事成了强化领导力的一种方式,也帮助人们建立起一定能成功渡过难关的信念。这样你就可以站在董事会面前,坦诚表示自己目前还没有真正掌握某种技术,但大家正在努力学习。只要愿意说实话,只要愿意替包括股东在内的各利益相关方做正确的决定,那么绝大多数工作都能顺利推进。当然,我们随时也面临着十分之一的失败、甚至是蒙受巨大损失的可能。

所以在说起人才培养方面的好办法和坏选择时,我觉得讲好故事的意义再怎么强调也不为过。领导力就是这么一回事,“培养的过程非常艰难,但终将物有所值。这不是简单的取悦他人或者拉票。相信我,如果你始终坚持做正确的事,那你也许不总会受到欢迎,但一定会受到尊重。”

这些故事则用更具象、更生动的方式向人们陈述这个道理。例如,解雇员工从来不是个轻松的决定,而我会用真实经历证明这一点。我们还会讨论担任领导者的好处,比如扩大自己的影响力,像Annette、Ryan和Leon那样靠自己的力量一步步走向成功。你会做出更加重大的决定,赚到更高的收入,当个领导者就是有很多好处。但千万别误会,这可不是在公园散步——你的面前永远是一条荆棘丛生的成长之路。

责任编辑:赵宁宁 来源: 至顶网
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