CI&TO谈IT领导者如何拥抱挑战,自我成长

CIOAge
在最近的访谈播客中,我们讨论了关于转型前景的期望,以及他如何始终抱持以业务为优先、以客户为优先、以人为优先的稳健心态。

身为信用报告机构TransUnion环联的IT负责人,Dhar凭借着此前创业者、IT部门主管和董事会成员等丰富的职业经历,为CIO同行们指明了自我成长、激发飞跃、探索未来的宝贵方向。

CI&TO谈IT领导者如何拥抱挑战,自我成长

Abhi Dhar拥有丰富的职业历程。从担任财富五十强公司首席数字官,到联合创立技术初创公司,如今的他正担任TransUnion环联公司执行副总裁兼首席信息暨技术官(CI&TO)。他掌管着企业技术中的各个层面,包括战略、安全、应用程序、运营、基础设施以及对全球信息系统与协作方案的支持。

与Dhar从业经历同样精彩的,还有他平和谦逊的领导风格和真诚内敛的性情表达。在最近的访谈播客中,我们讨论了关于转型前景的期望,以及他如何始终抱持以业务为优先、以客户为优先、以人为优先的稳健心态。之后,他又向各位年轻的数字领导者分享了更多建议,从自己的角度对“做难事必有所得”做出了解释。

主持人:您曾是财富五十强企业的高管、是初创企业的联合创始人,也是航空公司的董事会成员。这么丰富的经历给你带来了哪些助益,又对你在环联的CI&TO生涯起到哪些积极作用?

Abhi Dhar: 这让我能从更多元的角度审视业务。比如从纯资本运营的角度来看,企业只是容纳这些业务的容器,其核心意义是产生现金,在支付运营开销之余给所有者带来利润回报。只有能不断产“奶”的牛才是好牛,资本主义的基本逻辑就是这样。

在财富五十强公司的工作经历,让我意识到不管多大的容器,也都遵循着同样的模式。哪怕资产达到初创企业的千倍、万倍,这种底层逻辑并没有变化。只有真正与所有者或者创始人共情,把他们想要产生回报的热情内化成自己的立场,才能真正把握决策背景。董事会那边的经历也是如此。一定要有那种“别人投了钱进来,你就欠别人一份回报”的心态,这个概念非常重要。

这一切也帮我找到了合适的人才。有些人能理解上述思维,能明白企业需要的是什么。但有些人只想维持现状,至少别犯错。对,这两种人都是组织内的一部分,但后一种更像是普普通通的零配件,你不能指望他们创造出多少价值。

从初创企业创始人或者小公司员工到传统行业巨头,这样的工作环境变化会带来哪些挑战?

一般来说,大企业、特别是上市公司,会具有既定的商业模式。风险和审计部门会持续跟进,确保人们别犯错误。基本思路也很简单:现在的一切就挺好,现在这钱赚得就不错,别乱动。

不少初创企业的创始人在加入大企业时,都会感到沮丧。他们觉得“我不行了,我根本没有创新空间。”对,因为这是艘巨型油轮,不是当初你熟悉的快艇。这两种东西根本就没有可比性。别批评油轮为什么要当油轮,这已经是客观现实。不是不能做变革,而是先要尊重基本事实。

你提到了自己物色人才的能力,我们也知道你确实拥有广受认可的人才培养和指导才能。你甚至培养出了很多同样出色的CIO。那你为什么这么重视人才?

在人生的某个节点上,我突然意识到如果能把握住人性中那些奇异、不确定的特异,并把不同人的不同特质整合起来,就能产生神奇的效应、成就伟大的事物。这就是我重视人才的理由。

最让我欣慰的,就是在我带过的那么多晚辈当中,大概有20多、可能25个人已经成了大型公司的CIO。现在回头看,这就是我想要达成的结果。当时他们觉得自己做不到,但我引导和鼓励他们,于是他们去尝试、并一步步成长为CIO。其实我自己做的并不多,真正有决定性的还是他们自己的行动。

最成功的CIO能让“人”成为战略中的首要支柱,这一点在您的领导方式中似乎也有深刻体现。您是如何将这一点融入组织文化的?

我永远都记得做技术有多难。一旦有站点停机、系统崩溃、发布错误,技术团队都像世界末日降临了一般。这是一股巨大的压力,而且全面覆盖初级、中级和高级技术人员。那都是孩子的父母、家人的依靠。而每天使用我们这些系统的用户,他们也有类似的困境,生怕出现意外的问题。这是人类的共性,是我们理解他人的前提,所以我们才强调“不能把人当成耗材”的文化。

作为工程师,如果我们总要不可避免地给未来的自己“挖坑”,至少别把这些意外看作会彻底埋葬自己、甚至埋葬全体同事的无底深渊。我虽然没法把这些设定成公司的规章制度,但至少可以呼吁大家多做正确的事、让集体成为一个大家庭。

您的全球技术平台高级副总裁Deepika Dugirala认为软件开发是个创意过程,甚至可以与“绘画、雕塑、古典乐和制作陶器”相提并论。你觉得呢?

看看伊隆·马斯克、看看史蒂夫·乔布斯,还有其他曾创造出疯狂价值的人,他们的创意是不需要质疑的。工程师也是一样,他们之所以能修复故障、能解决问题,靠的就是自己的创造力。他们想要做事。如果不精心呵护,他们的创造意愿很可能被摧毁。有些企业就是这样,甚至根本不承认他们的工程师身份。有些人直接称他们是“IT”——并不是说IT不好,而是总把IT视为功能、而非工程。

你曾说过,当你首次担任技术负责人时,其实出现过挺严重的冒名顶替综合症——焦虑自己没资格坐上那个位子。这么多年过来,你是怎么解决冒名顶替综合症的?能不能给大家提点建议?

确实有这个问题。我会提醒自己,“你现在是CIO了,记得去开会,记得你是CIO。你是最棒的,你能胜任这份工作……真行吗,万一出什么大状况了怎么办?”就是这样一种自我挣扎和纠结的过程。

好在我走出来了,而且最有效的一种办法,就是在面对选择时总是选择更困难的一种。刚开始我会觉得“天呐,总算完成了。”但我能从中感到力量,也能感到来自身边人的支持,这一切共同推动我来到胜利的彼岸。那时候每完成一个项目,我都觉得自己永远不想再来一次了。下回我一定选那条简单的路……我为什么要加入董事会?我为什么要创业?我这个最初做零售的,怎么就跑到金融服务公司来了——我完全不懂这个专业,太难了!

但不知怎么搞的,我就是这样一样样办到了。随着时间推移,脑袋里那个觉得自己不行的声音越来越小,因为已经有无数次成功可以作证。而且我意识到,如果一个人只做岗位要求他做的事情,那他就不是真正的人……而是那个岗位的具象化表现。岗位操纵了你,而不是你在操纵岗位。

你一直在有意将人们推到舒适区之外。但也有些人虽然做了尝试,但好像总是没法实现新的突破。对这部分人,你要怎么跟他们交流呢?

我是个移民,来到美国之后一个人都不认识,也无从判断自己在职场上到底是个什么水平。出于偶然的运气,我获得了自己最需要的帮助——导师们给了我指导。所以等我自己成长起来之后,看到那些被困在原地、不知道如何迈出人生下一步的朋友,我就特别想要跟他们谈谈。

我记得之前曾跟一个朋友聊过这个问题,当时我建议他加入我们公司,负责从技术、客户和商业角度改进我们的医药业务部门。我鼓励他,“你就是最出色的,为什么要在这像个混日子的官僚?想做什么,就着手去做。”他觉得这太疯狂、太冒险了。我说“没错,但你比我好得多。如果我都能行,那你也没问题。”

其实我见过很多这样的人,我能帮助他们并不是因为我更出色,反而是我犯过更多愚蠢的错误。我可以帮他们预见到目前的短视会带来怎样的结果。这就是我的价值所在,也是我能提供一点“扭转未来”价值的原因。很多人觉得“生活不就这样吗?”当然不是,至少对他们来说不应该是。他们有这个能力,就应该燃烧自己的天赋、把潜力转化成价值。有了这样清晰的愿景和引导,人们终将在属于自己的舞台上闪耀。

我人生中最大的成功,除了自己的家庭,就来自这些伟大的人物和他们的成就。他们都成了出色的CIO,而且我可以向你保证,他们就是那种最敢拼敢打、真正战无不胜的技术指挥官。

责任编辑:姜华 来源: 至顶网CIO与CTO频道
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