在 IT 行业，没有什么是永恒的，包括你的组织架构。
决定是废止还是保留现有的任何形式的基础设施并不容易。彻底的重建可能是破坏性的、耗时的和有风险的。而且，如果该计划未能实现其目标，或超出预算，CIO 的职位就可能会受到威胁。
然而，正如每一位 IT 领导者都知道的那样，当技术基础设施不能满足企业需求，阻碍生产力和创新时，往往是从头开始重建的时候了。对于 IT 运营、工作流程和团队的结构也是如此。要知道什么时候该进行全面重组，对 IT 领导者的要求甚至比知道什么时候软件系统已经过时还要重要。
你的组织的 IT 结构是否已经过时了？要找到答案，请检查以下危险信号。
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过去渐进式的重组尝试失败了
更新和即兴的重新安排可以让一个老化的组织结构蹒跚地走一段时间，但修修补补最终会走到尽头。在这一点上，工作的方式，包括谁做什么，和谁一起做，开始破坏工作流程、决策、协作、客户服务和其他关键流程。
当重组任何基础设施时，重要的是要了解哪些是必须保留的。对于 IT 运营本身也是如此。咨询公司埃森哲技术战略和咨询业务的董事总经理 Andrew Sinclair 说：“我们的目标不是在重组时把有价值和有意义的也都抛弃掉。变革也同样需要稳定和持久的东西。”
Sinclair 解释说，重组可能会在一个组织中造成不确定性和压力，不应该轻易或经常使用。然而，激进的改变有时确实是必要的。“考虑以新的方式来构建工作的完成方式，打破现有的职能和组织孤岛，使团队能够结合全套技能获得成功，同时也减少会拖慢工作的依赖性。”
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你在解决问题而不只是交付成果
税务合规和监管报告软件供应商 Sovos 公司的首席技术官 Eric Lefebvre 指出，一个生活在冲突中的部门通常很难有效地执行战略和任务。只要各方共同成长，IT组织通常可以解过任何问题。“但如果设计或角色的明确性是持续的摩擦来源，那么结果将不可避免地只能是次优的。”
重组计划的第一步应该是评估现有环境以及理想的最终状态。Lefebvre 解释说：“对环境的深入了解为结构提供了信息，并使我们能够深入到下一个细节层次。”
随着重组战略的形成，Lefebvre 建议与企业的人力资源领导协调计划和决策，以确保合规性和其他重要任务得到满足。他补充说：“网络中进行过类似重组工作的外部同行也是有必要加以利用的资。通过他们你可以获得关于方法和如何避免陷阱相关信息。”
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企业发生了重大的改组
每当企业发生重大变化时，如合并、重大收购或激进的新业务方向，IT 组织可能必须重建以适应新的现实。
Dena Campbell 是全球咨询公司 Vaco 的 CIO。她认为，一旦做出重组IT的决定，重要的第一步就是要对团队成员公开透明地说明当前的情况。她解释说：“员工会想知道这对他们和他们承担的角色意味着什么。”
Campbell 建议，IT 部门应与人力资源部门密切合作，制定一个全面的沟通计划，确保所有各方充分了解正在发生的事情。她说：“只要你能与员工进行沟通，所有挫折或焦虑都会得到缓解。”
制定现实的过渡时间表同样是必要的。Campbell 说，制定时间表的最好方法是了解 IT 部门目前的状况，然后确定重组目标。同样重要的是要理解，并在计划中考虑到，当有如此多的突然变化时，生产力和效率将下降。她如此给出建议：“每个人都需要时间来调整。在制定时间表时要切合实际，并考虑到可能产生的中断，因为尘埃落定和获得对新计划的认同可能需要一段时间。”
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一个不快乐的 IT 团队
组织结构失败的一个明显而不祥的迹象是，IT 团队领导者和成员开始抱怨他们的任务。网络安全公司 IronTech Security 的首席执行官兼 CISO Tom Kirkham 表示：“这是高管们需要倾听的。”
CIO 尤其应该知道如何应对内部冲突。Kirkham 警告说：“一种有毒的公司文化会导致生产力下降，结果不佳，最终会损害公司的盈利。一个好的高管，一个践行仆人式领导的人，知道这一点，也知道如何迅速而有意识地应对内部冲突。”
随着重组规划的开始，所有利益相关者都应该有机会平等地表达他们的担忧和需求。Kirkham 说：“这是建立一种不会从内部侵蚀的 IT 文化的唯一途径。”重组还应确定有助于企业整体福祉的优先事项，包括内部和外部安全。
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基本任务永远处于中立状态
IT 已经陷入了常规。关键属性，如创新、主动性和转型，要么不存在，要么很少出现。决策是缓慢的、不情愿的、不频繁的。可以举行会议来讨论关键问题，但最终没有得到解决。
与此同时，由于之前的决定在执行阶段受到质疑，必要的改变仍悬而未决。全球技术研究和咨询公司 ISG 的合伙人 Ola Chowning 表示：“这些迹象往往表明，人们对谁是关键利益相关者、权力在哪里感到困惑，或者组织结构和工作计划之间不匹配。”
Chowning 观察到：“延迟或不稳定的工作流程可能是组织混乱的结果。”她指出，混乱通常是由组织结构和运营模式之间的脱节造成的，并且通常会随着时间的推移而表现出来。Chowning 说：“这可能是由于一种新的运营方式，比如转向敏捷或面向产品的交付，主要功能的分配或集中，或者人员的涌入和/或外流。”
全面重组是一项重大举措。Chowning 认为这是一个决不能轻易做出的决定。她解释道：“各部门应确保重组是出于特定原因或需要而进行的，而不是在关键领导离职、新 CIO 上任或有一段时间没有进行重组时的下意识反应。重组应该向整个部门发出信号，表明你期待着结果和工作方式的改变。”
创建新的运营模式将需要大量的时间。Chowning 说：“以我在整个设计中的经验从 5 到 8 周不等。如果需要的话，将名字放在框架中并选择领导者，这一时间表通常取决于企业的人力资源实践。”
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IT 内部声誉不佳
商业和 IT 咨询公司 North Highland 的董事总经理 Ben Grinnell 表示，需要改变的最重要迹象是，高管同事开始对 IT 部门抱有负面看法。“常见的认知问题包括，当 CFO 将 IT 视为成本中心时；当IT是企业在产品和服务的数字化创新方面寻求帮助的最后一个地方时；以及当IT的角色比那些与企业直接合作的角色更多时。”
为了应对负面看法，CIO 应考虑将IT重新配置为一个更灵活的结构。Grinnell 解释道：“组织的努力应该是面向外部的，目的是改变人们对 IT 的看法。”他建议 CIO 深入讨论 IT 如何通过创新来推动收入和提高利润率，以及需要哪些投资来实现变革。
Grinnell 表示，IT 是一个生态系统。“任何重组都需要涵盖全体人员，包括员工、顾问、承包商、系统集成商和外包人员。”
Grinnell 认为，IT 重组永远不应该被视为另一个项目。他解释道：“这应该被视为一个持续不断的转变，而不是一个总有一天会完成的项目。这是一个不切实际的目标，会让团队走向失败。”
来源：www.cio.com
