规划和启动一项重大的 IT 计划可能是 CIO 最大的挑战。一切都必须确保无误：技术、目标、财务平台。但是，最重要的是时机。过早地启动一项计划，技术可能会不成熟、有缺陷。另一方面，未能及时启动项目又可能意味着落后于竞争对手。这甚至可能会致命。
要准确知道何时启动一项关键的IT计划，需要有深厚的企业、市场和技术专业知识。大多数 CIO 已经具备了这些特质，然而，知道什么是不应该做的也很重要。这就是为什么避免以下九个潜在的致命错误至关重要。
01 ｜领导力不足
商业咨询公司普华永道（PwC）负责产品和技术的首席收入和增长官 Suneet Dua 认为，领导力是任何重大转型项目成功时机的关键因素，比战略和技术都更加重要。领导不力和团队参与不力会导致延误和浪费时间的错误。
Dua 指出：“在进行损失控制时，快速识别所犯的错误并将你的员工领入补救的过程，而不是将他们蒙在鼓里，可以形成强有力的支撑。”
许多 IT 时机的错误归结为 IT 和其他企业部门之间的脱节。因此，Dua 建议：“为了推动 IT 计划的成功采用，IT 领导人必须跳出IT部门的限制，能够让每位高管一起踏入数字化转型之旅。”
02 ｜计划不周
有缺陷的规划往往导致时机不对，特别是当一项举措与既定的业务运营有冲突的时候。IT 咨询公司 PA consulting 的美国数字主管 Seth Lively 表示：“很多时候，IT 团队不考虑其他非IT活动，可是这些活动其实会影响他们的用户群和他们的合作能力。”当该倡议无意中破坏了部门之间的协调时，就会产生混乱。
Lively 认为，正确把握重大IT项目时机的最佳方法是创建一个类似转型管理办公室（TMO）的机构，以协调各项活动和依存关系。他解释说：“TMO 可以建立跟踪大型转型项目效益的框架，并提供一个集中的团队来连接参与转型的业务部分。”
Lively 警告说，不合时宜的倡议最终会导致极低的应用率。“如果正确规划了相互之间依存关系并且计划得当，业务利益相关者就愿意在解决方案开发的关键部分参与进来”。
03 ｜超负荷的时间表
技术咨询公司 Quandary Consulting Group 的首席执行官 Kevin Shuler 指出，IT 领导人已经有太多的事情要做。因此，大多数 CIO 把重点放在关键业务上，因为维护现有的企业系统是首要任务。他解释说：“首先不要出乱子，然后再利用 IT 部门的额外时间和资源来解决其他需求。”
为了创造必要的时间来培育一个潜在的转型举措，Shuler 建议 CIO 们探索在不增加额外成本或团队成员的情况下增加他们的劳动力的方法。他建议使用低代码平台。"Shule 表示：“CIO 可以使用预制的代码片断放大开发人员的产出。这可以大大缩短开发时间，帮助 IT 部门完成任务。”
Shuler 指出，公民开发者计划也可以释放出额外的时间，尽管必须建立治理框架以确保该计划保持正轨。他表示：“不过，将不太重要的任务委托给接受过低代码培训的员工，可以在不消耗 IT 资源的情况下提高产出。”
04 ｜承诺不力
犹豫不决和风险承受能力差是 CIO 们经常拖延一项重要 IT 计划的两个常见原因。业务咨询公司 Capgemini Canada 的总裁兼董事总经理 Colm Sparks-Austin 说：“灵活的、具有前瞻性的领导人将执行速度放在绩效讨论的核心。优柔寡断的 IT 领导人往往依赖共识决定和无休止的风险评估。”
为了正确把握重大 IT 计划的时间，决策者应该将该计划与业务目标相结合。 Sparks-Austin 说：“如果企业没有带头实施这一计划，或者没有意识到这一点，那么显然是出了问题。”
Sparks-Austin 还建议，CIO 应该确保自己通过业务目标的视角来分析所有的 IT 支出。如果与此同时结合在给定时间段内成功匹配业务目标的离散度量可以修复时机错误的计划所造成的损害。
05｜资金不足
Ravi Malick 是基于云的内容管理、协作和文件共享工具供应商 Box 的 CIO。他观察到，不切实际的资金几乎经常体现在计划的时间安排上。他指出，过于乐观的资金几乎总是一个计划失败时的重要因素。一项计划如果资金不足，等待资金比启动计划要更合理。
Malick 认为，资金不足并不是凭空出现的。它的出现是多种因素的结合，如硬件、软件和劳动力价格。“知道把精力集中获在哪里才能取得最低的成本是确保不超预算的关键。而且，这进一步可以避免那些日后会带来计划时间延误的自己反复衡量取舍”。
06 ｜相信现状
乐观的 IT 领导者期望，在倡议的整个开发和部署过程中，商业环境将大致保持不变，甚至可能有所改善。然而，这可能是一个危险的假设。税收合规软件提供商 Sovos 的首席技术官 Eric Lefebvre 表示：“宏观经济事件和内部盈利能力的挑战对组织继续投资于通常规模大、成本高、多年且多供应商的计划的意愿有很大影响。”
为了避免任何令人不快的财务意外，Lefebvre 建议将该计划分成可管理的多个部分，在整个项目的生命周期内提供递增的价值。他建议：“比如，与其等待三年后的成功，不如从最初的六个月交付一些核心最低可行产品（MVP）能力开始。”
Lefebvre 指出，即使离整个项目全面部署还有数月或数年的时间，每季度的能力提升仍能产生一定程度的效益。他建议 CIO 在制定计划时还应考虑到，任何一个季度的业绩都可能导致资金枯竭。“这种态度可以确保计划是可防御的，并且可以即时暂停，直到条件更有利于投资。”
07 ｜业务利益相关者协调不力
IT 计划经常会影响到关键的业务流程，而且这些影响并不总能是积极的影响。全球技术研究和咨询公司 ISG 的合伙人 Ola Chowning 指出，把握一个计划的时机，以确保受影响的利益相关者能够适应和接纳变化，并将风险降到最低，这一点至关重要。
她说：“让我举例的话，可能是在预算期间，或者在月末，甚至影响更大是在年终结算前，对财务报告系统进行调整。”
08 ｜分心
IT 领导要负责各种关键的责任，因此可能会带来时间的延误。处理一系列紧急的日常任务可能会导致主动行动的时机错误。
资产情报平台供应商 Armis 的 IT 和安全主管 Jeremy Richard 表示，在忙于其他职责时，CIO 很容易变得被动而非主动。他解释说：“在一个不断发展的技术世界里，IT 领导人必须是有远见的人，具有很强的规划能力，始终着眼于企业目标，以确保重大举措的适当时机和执行。”
Richard 指出，通过适当的规划和公开的沟通，可以降低甚至避免错误计划造成的损失。他说：“团队应该设定明确的、可衡量的目标和期望，以解决意外事故，并为下一次的正确执行制定计划。”他补充说，IT 领导还应该分析为什么该计划会出现失误，以及在部署未来计划时可以改进什么。
09 ｜最后的倒计时
启动一项重要的 IT 计划从来不会有一个完美的时机，尤其是对跨职能部门或整个企业有广泛影响的项目。Box 的 Malick 表示，减少干扰的最佳方式是谨慎规划。
他建议：“首先让人们感到团结和支持，然后确保治理到位，以帮助保持重点，并推迟那些可以降低优先级的项目。最后，做好必要的而非最低的资金保障。”
来源：www.cio.com
