在经济变革时期，技术投资战略和创新规划尤具挑战性。
在采访中，联想全球首席信息官(CIO)兼方案服务业务集团(Solutions & Services Group，SSG)首席技术官(CTO)胡贯中(Arthur Hu)分享了在2023年成功规划技术投资的策略。
他讨论了如何将技术投资与业务目标结合起来，评估潜在投资，以及如何在不断变化的业务环境中前行。作为首席信息官兼首席技术官，他对技术在推动增长和创新中的作用有着独特的见解。在他的指导下，你将在未来一年为自己的技术投资计划获得有价值的见解和策略。
对话涉及以下主题：
- 应对不确定性：CIO在2023年的投资策略
- 2023年技术投资决策的标准是什么?
- 在投资计划中涵盖技术采用和变更管理
- 技术债务对业务敏捷性有负面影响
- 如何在经济不确定时期规划技术预算
- 联想如何协调业务和技术投资?
- 首席信息官如何创造业务增长的文化?
- 首席信息官对增长和业务价值的新思维
- 数据主权、隐私和国际合规
- 如何平衡短期成果与长期技术投资?
- 衡量技术投资计划的指标和KPI
- 优秀的首席信息官通过创新来创造价值
- CIO和CTO投资计划的比较
- 给首席信息官们的建议
胡贯中是联想高级副总裁兼首席信息官，同时也是方案服务业务集团(SSG)的首席技术官。作为联想全球首席信息官，胡贯中领导着整个企业的IT部门，推动着联想的技术转型。在他的领导下，联想的IT团队已成为业务集团的战略合作伙伴，专注于创新、业务价值和客户体验。
今年年初，胡贯中被任命为方案服务业务集团(SSG)的首席技术官。在此职位上，他领导着SSG内部的研发部门，负责开发创新解决方案，为全球客户提供服务。自2009年加入联想以来，胡贯中曾在公司担任多个执行和运营领导职务，同时也是联想执行委员会成员。
采访摘录
Michael Krigsman(主持人)：我们今天的谈话涵盖了CIO和CTO在2023年的投资计划。有请我们的嘉宾：联想全球首席信息官兼方案服务业务集团首席技术官胡贯中。
胡贯中：作为首席信息官，我的主要任务是帮助联想发展。如今，联想的市值已达700亿美元，位居《财富》全球200强。
身为首席信息官，我的职责实际上是确保这家市值700亿美元的企业全天候24小时的正常运营，以及推动技术转型。具体内容我们稍后会详细讨论。
与首席信息官职位相比，首席技术官确实会有点不同，因为它非常专注于我们的客户，以及我们如何将联想所能提供的最好的东西作为服务和解决方案带给客户。首席技术官的职责是规划和构建技术未来，以及业务集团的投资组合。
应对不确定性：CIO在2023年的投资策略
Michael Krigsman：你对2023年设定的目标是什么?
胡贯中：作为首席信息官，我真正要做的是帮助公司在面对不确定性时保持敏捷。显然，作为市值700亿美元的大型企业，我们在运营方面容不得半点失误和中断。
与此同时，我们发现还有其他一些因素。一个是宏观经济环境，它带来了很多不确定性，这意味着我们的目标是帮助公司度过难关。同时，作为战略目标，我们正在继续从一家“以硬件为基础”的公司转变为一家“以硬件+服务和解决方案为主导”的公司。
这就像创建一家全新的公司。CIO的角色确实在帮助我们构建流程、技术、工具和系统，以实现增长和转型。
就首席技术官职位而言，我们的目标实际上是关于思考如何为客户带来下一代服务和解决方案。例如，围绕数字工作空间，围绕沉浸式现实，围绕正确的管理IT服务，为世界各地的IT领导者提供成果。
现在，将这些联系在一起的是使用技术来提供动力，无论是为联想提供动力，还是为我们的客户提供动力。这是把它联系在一起的线索，如果我们仔细想想，联想(从IT的角度)是我的主要客户。
与此同时，我们的方案服务业务集团(下面简称为SSG)正试图为和我一样的人提供服务。我们希望建立一个相互联系的平台，让联想目前所建立的最好的东西不仅能为我们自己所用，也能帮助我们的客户实现他们的目标。
2023年技术投资决策的标准是什么?
Michael Krigsman：当你做投资决策时，你的标准是什么?你经历的评估点是什么?这是一个复杂的过程，尤其身负双重角色的时候。
胡贯中：让我带你通过一些框架来思考这个问题。第一个当然是与业务战略和业务价值相联系的，因为最终，无论你投资什么，你都想确保，无论时间范围是一年还是三年，在这个时间范围内，你的业务都有可识别的回报。这是第一部分，也是关键支柱之一。
第二部分是关于我们的执行能力。当你进行排序时，有一个非常重要的优先级排序部分，即这些事情的可执行性如何，因为你想要确保，通过转型，将有不同程度的成熟度和准备程度来接受或实现你在业务中所做的事情。在整个过程中，我们还将敏锐地观察业务的哪些部分看起来更有热情，他们更愿意与我们一起努力，以实现这一目标。
我们也会考虑过往业绩。作为闭环的一部分，这很重要。
我认为，正如你我所看到的，在我们的环境中，特别是在大型企业中，关键的事情之一是复杂性。很难说这一件事导致了这样的结果。例如，如果我们做一个项目，有许多其他变量可能导致一个结果。假设我们的目标是提高客户转化率。但因为其中有太多的变量，所以很难归因。
当我们考虑业务案例时，考虑我们过去与这些团队的执行情况也非常重要，因为我们希望并将优先考虑与我们有良好合作记录以及交付能力的团队。从表面上看，一切都很好。但是，当工作开始时，当结果完成时，当你看一段时间以来的业绩记录时，你可以创造一个更好的画面。
我认为这是一个组合，什么是能为业务提供价值的东西，什么是我们能够实现的东西，最后，从技术的角度来看，我们需要做什么来确保我们的架构保持现代化并为未来做好准备，因为我认为，作为保持架构新鲜度的一部分，永远不要让技术债务堆得太高。因此，这是战略、价值、可执行性以及技术方面的结合。
在投资计划中涵盖技术采用和变更管理
Michael Krigsman：我发现特别有趣的是，这个规划过程似乎深深植根于技术方面，但它似乎同样根植于人的方面。
胡贯中：我认为，所有伟大的项目和真正带来巨大价值的项目，特别是相对于基线和期望而言，都植根于技术和业务团队之间的强大合作关系。在人员方面，我发现，最好的项目往往是那些与业务团队中强大的合作伙伴共同构思、共同头脑风暴、共同发起的项目。
这不是一蹴而就的。在我担任首席信息官和首席技术官的大部分时间里，确保你不仅在技术上投入时间，这是一个不可或缺的部分。公司希望你能熟练掌握关键技术，并使之成为可能。但真正让技术奏效的是它的部署、使用和吸收。我认为，就这一部分而言，人的一面发挥着重要作用，因为当你有了长期建立的伙伴关系，你就有了信任，这种信任最终会让你真正加快速度，快速前进。
我认为，除了业务准备的一般概念，他们是否准备好接受变化，他们是否愿意拥抱变化，卷起袖子，做知识转移和组织变革管理的艰苦工作?支持和信任是巨大的加速器，如果你能把它们做好的话，一定会产生意想不到的效果。
技术债务对业务敏捷性有负面影响
Michael Krigsman：你在考虑技术并确保没有技术债务的同时，也要考虑到组织如何吸收这些技术。这样说准确吗?
胡贯中：是的，我认为真正的挑战是帮助企业拥有正确的心态来看待它。让我给你们举个例子。
提及程序，你能想到最明显的东西就是功能。如果你考虑任何RFP或任何你正在评估的东西，列表上的第一件事就是它会做什么：一、二、三、四、五。这很公平。它理应在评估中占有一席之地。
对于企业来说，重要的是要认识到更进一步的发展可能。这就像冰山，也许可以用另一个例子。这是保持健康的一部分，是确保它很好地集成的一部分，是确保它是正确架构的一部分，是确保技术堆栈是最新的一部分。
还有额外的工作要做，因此技术债务就产生了——抱歉，确保堆栈保持现代化有助于业务理解整个图景，但只是从他们理解的角度来说。如果你说，“嘿，我要给你功能，我必须做一堆后台工作。”这对他们来说就有点难以理解了。
以最近的一个事件为例：当我们与企业谈论为什么项目成本比他们预期的要高时，如果我们说，“嗯，因为我必须要做一堆……(各种技术术语)”，他们根本无法理解和处理。
相反地，我们不得不重新组织讨论，说，“如果我们不对此进行投资，它实际上最终会影响你的敏捷性。虽然你可能立即获得了想要的功能，但6个月甚至12个月后，你快速发布的能力就会放缓。你升级和获得最新平台功能的速度也将变慢。”
然后他们会说，“哦……好吧，我理解了。”所以，这是我们必须使用的策略之一，因为我清楚地记得，包括我自己和我的团队，我们会花大量的时间试图告诉他们我们为什么需要这样做。
技术债务是一个很复杂的概念，所以我们甚至不再使用这么多的专业术语，而是开始与企业交谈，在他们所在的地方与他们见面，然后使用诸如“嘿，看。这将使你更难升级。”“它的发布将会更慢，因为我们必须做额外的回归测试。”你可以举例说明原因，这种表述方式更有助于他们接受和理解。
我认为这是我们试图以一种可利用的方式在业务和技术债务之间建立的桥梁。
如何在经济不确定时期规划技术预算
Michael Krigsman：面对不确定的市场，可能一两年的全球增长持平的情况下，首席信息官的预算和规划方法需要从根本上改变吗?
胡贯中：规划的基本原理和方法不需要改变，但可以肯定的是，你需要以不同的方式衡量因素。我的意思是，在任何健康的计划周期中，你都要考虑在哪里需要投资，在哪里需要优化，在哪里可能需要停止或减少投资。
当时机好的时候，你会在增长方面投资过多，可能会更多地投资于优化，而不是止损或减持。有了不确定性，我认为世界各地的IT专业人士将不可避免地面临少花钱多办事的问题。
问题是，我觉得，关于我们想要停止什么或如何重新平衡等方面，权重明显更高。如果你像我一样制定预算计划，你不必说，“哦，把所有东西都扔掉。我们重新开始吧”，而只需给投资组合中不同的因素赋予不同的权重。
我认为这是关键，不要180度大转弯。因为IT的属性是长期的，不能追求即时的回报率。举个例子，我们有很多项目，我想很多从事这方面专业工作的人也有同感，转变是一个长期且循序渐进的工作，立即叫“停”是没意义的。
例如，在联想，我们会停止成为一家以解决方案和服务为主导的公司的目标。不，我们将继续我们的愿望，我们有大量的资本支出来实现这一目标。接下来的问题是我们如何进行再平衡?我们如何认真审视我们今天已经在做的事情，以便我们能够继续为绝对的战略需求提供资金?
Michael Krigsman：你有一个轨迹，这个轨迹有很多不同的组成部分。但这是一个长期的轨迹。因此，考虑到一两年的经济形势变化，你会不断地调整，但不一定是重大的变化。这样解释你刚才说的话对吗?
胡贯中：完全正确。我认为我思考这个问题的方式，即我们的战略方向和公司的战略没有改变。但我们的策略可能会改变。简单来说，我们可以绕道而行，做一些小的调整，但我们仍然会朝着这个大的方向继续前进。
现在，另一个非常重要的部分是，当我们试图在不确定性中前行时，我也在实时地讨论这个问题，这更像是一个迭代的游戏。类似于我们如何进行冲刺，我们将不断测试反馈，我认为计划也是如此。
现在联想是一家上市公司，所以我们每季度发布一次报告。不过，解决这个问题的方法是在制定预算的框架内，因为如果你对一家上市公司的首席财务官说，“拜托，我没有年度目标。我没有季度目标”这根本行不通。但在这种结构中，我认为你可以采取一些策略来应对一些突发事件，并与首席财务官和公司合作，这样你就有能力进行调整。
迭代的部分也是不要假设它是一次性的，也就是你得到一个目标，你必须回答是或不是。我们发现，因为有如此多的复杂性，因为有如此多的权衡，随着时间的推移，这是一个积极的对话。
当我们在联想做这件事的时候，它并不是“是或不是，这是目标吗?”的问题，而是，“好吧，让我们确保每个人都完全理解。我们可以达到公司给我们的任何目标，但是公司完全理解这样做的意义吗?”
例如，我们的一个主要发布是围绕改善我们作为服务平台的一切，而我们说，“因为预算有限，我们需要将这些战略发布放缓25%，”而公司表示，“不，我们想优先考虑这个问题。”那么他们就会释放出那部分预算给我们优先使用。
重要的是要认识到并创造对话的空间，因为企业越了解它是什么，就越容易支持它。让企业参与到真正有价值的讨论中是一场胜利，因为你希望人们谈论技术如何落地，如何应用，以及他们是否会与你签约。
联想如何协调业务和技术投资?
Michael Krigsman：这就是你如何将投资策略与企业的最终需求相结合，以确保达到了企业的目标，是吗?
胡贯中：是的，没错。我们的治理实际上加强了这一点。
每当我们有一个业务案例时，我总想强调两件事。一个是，当我们在虚线上签名表示提交时，总会看到它是多行的。一个是业务赞助商，一个是技术赞助商。双方都有人致力于使其发挥作用。
第二部分是，我们需要延长时间范围。这些从来都不是一次性的互动，所以你要确保你签约的人曾经与你可靠地合作过。
我认为这两个因素非常强大，因为在联想，我们实际上是在加强业务在技术决策中的权重和发言权，因为对我们来说，我们发现这具有非常强大的所有权效应。
例如，当作为执行委员会成员的我自己站起来宣传我们的最新项目为什么有价值时，我可以看到明显的不同。然后我们进行了A/B测试。
当我和业务总裁或赞助人共同陈述关于技术的影响时，效果就好多了。当然，最棒的情况还是我闭口不言，由公司成员看到企业取得了一些非常了不起的成就，然后觉得值得讨论或需要分享，而技术是其中的一部分。随着时间的推移，这实际上得到了最好的接受，因为执行委员会的其他成员，公司的其他成员都觉得我们的投入很值得。
我认为每个人都值得考虑做这样的实验。在你的环境中，如何让企业接受你是正确的?我认为这很重要。这些只是要考虑的一些策略，以获得业务一致性和后续行动。
首席信息官如何创造业务增长的文化?
Michael Krigsman：当你展望2023年时，是否看到有与技术有关的独特机会，或与首席信息官和首席技术官有关的机会?
胡贯中：我首先想到的是一些见解，当我担任SSG的CTO时，我以一种积极的方式思考了一些不同的问题。它是这样的：在CIO的角色中，作为一个费用或成本中心，你经常会被评估效率，你是否在低于预算的情况下实现了最大效率，或者你是否尽可能地实现了预算节省?如果你的支出超出了预算，那么你会接到财务部门打来的电话，询问原因，并请回到预算中。
当我成为首席技术官时，有一次，我们花的钱没有预期的那么多。所以，我期待着接到一个祝贺电话，“干得好!感谢你节省了预算。”
然而，我接到了一个电话，他们问我，“你怎么了?为什么研发预算没花完?”
对我来说，恍然大悟的时刻是如此迷人(思考我自己的心态，并试图弄清楚，好吧，CIO和CTO的角色是如何划分的，以及有什么不同和没有什么不同)，这是一种心态，因为公司将IT视为一个使能者/驱动者，但最终，由于会计的原因，它处于损益表的销售及一般管理费(SG&A)项目之下。
研发是一项有望带来增长的支出。因此，当公司看着研发部门(在我的CTO管理下)没有达到目标，他们会认为，我们没有创造未来。
我认为，无论你是首席信息官还是首席技术官，你可以考虑的一个关键心态转变是，“价值是什么?你认为这是如何为公司创造增长的?”如果你能让整个企业都抱着这样的心态，即这将为公司的增长带来短期、中期或长期的利益，那将是一场全新的比赛。我认为这对我来说是一个强大的心态转变，正是这种联合角色让我摆脱了“好吧，让我达到预算”的心态，转而思考“我们如何创造价值?”
如果你发现在生意上，多花点钱是可以的，因为你最终会赚更多的钱，这比“好吧，请保持在预算之内，因为这是我们对你的看法”要容易得多。
我认为这是一种值得考虑的突破心态，尤其是我们正在开始新的一年。新的开始，我认为这是我的决心之一，试着向前推进，并与我的团队扩展这种讨论和心态。
Michael Krigsman：为了成为这个被视为增长驱动力群体的一部分，而不仅仅是公司资源的成本中心，首席信息官们能做些什么?
胡贯中：第一，它建立在价值交付的基础上。显然，如果你有很多补救措施要做，修复很多操作问题，请去做，因为即使在运行良好的IT商店中也是一样的。只要出了问题，就好像房间里所有的氧气都被吸进去了。但你能熬过去。
一旦你能够始终如一地提供价值，你就有了信誉。我认为，有了信誉，我们就有权利坐在谈判桌前，发出自己的声音，并作为战略讨论的一部分被听到。
但久而久之，我发现了另一个问题，我开始被各方所需要。如果查看我们的战略支柱和战略目标，就会发现到处都是我的身影，因为每个人都说，“我需要这个实现。我需要这种能力。请帮助我融入这个生态系统。我能用技术做什么?你觉得这个技术怎么样?”
事实上，一旦人们认为你是一个可靠的合作伙伴，我想你很快就会发现这个问题，每个人都同时需要你。同样地，这是一个大问题，因为我认为这反映了技术对公司业务日益增长的潜在重要性。
首席信息官对增长和业务价值的新思维
Michael Krigsman：在我看来，这对CIO来说是一个真正的机会，但它确实需要一种不同的思维，就像你之前强调的，只关注内部基础设施，发展技能和与业务的关系，这样你就能真正地响应他们的需求，而且IT拥有响应这些需求和交付业务所需价值必备的能力。
胡贯中：是的。另外，你也引发了另一个想法。如果你正在开始这段旅程，或者你想开始，我认为每个人都将在他们的旅程中处于略微不同的位置，以及需要思考什么对他们的公司有意义。
你可以从小处入手。我观察到的一件有趣的事情是，你可以利用竞争，或者说是一种自然的竞争本能。如果你刚刚开始，选择一个备受瞩目的项目。选择你想要合作的最成熟的商业集团或业务赞助商，并在那里取得成功。
当我们在联想这样做的时候，我能看出来，我们在执行委员会就技术进行了很好的讨论。你可以直观地看到所有其他的业务领导者的反应。因为我们的首席执行官和董事长非常兴奋地表示，“这太棒了!”你可以看出，所有其他SSG的领导人都说，“哦，我也想成为那样的人。我怎样才能成为下一个一起获得这种成功的人?”
这就开始了一个良性循环，所以你不必像电影《万物同时出现》(Everything Everywhere All at Onc)那样，因为这非常困难。但我认为，如果你正在开始这段旅程或者你想开始这段旅程，一步一步来，你也可以取得这种成功。你不可能一蹴而就，但你绝对可以采取谨慎的步骤，大声说出自己的想法，找到合适的合作伙伴，这将给你带来价值交付的可信度，让你获得讨论的话语权。
数据主权、隐私和国际合规
Michael Krigsman：随着1月23日的到来，更多的司法管辖区拥有数据主权和隐私义务。在过去几年里，你对数据主权和隐私问题的思考发生了什么变化?
胡贯中：我认为这当然也是战略对话和讨论中越来越重要的事情。也许我要在这个问题上后退一步，因为它涉及到一个更广泛的问题，那就是，这是一个以遵从性为导向的项目。当然，我们都将遵守我们开展业务的所有国家和辖区的相关法规和法律。
我看过Techaisle的一篇文章，上面写着基本上75%的IT时间都花在了运营和维持供电上。这是一种趋势的一部分，如果你不小心，你所有的时间都会被卷入后台工作，经营业务、确保合规、税务、会计以及其他所有这些事情。
这很重要，但如果回到刚刚谈论的话题，这还不够。如果你想左右一些投资讨论，如果你想成为一个合作伙伴，在技术可以做什么的问题上拥有发言权，如果你绝大多数(70%到80%)的时间都在说，“我没有这样的人，或者我有这样的人只是让机器运行。”这不是一个好的情况。
我(以及我们的SSG)正在努力做的一件事是，让我们在基本问题上取得成果，这样IT领导者就可以将更多的时间花在更重要的战略问题上。
现在，特别是关于数据主权和数据本地化，我认为它具有深远的影响。即使对我们来说，我们也不得不对架构进行非常不同的思考，我们重新构建了架构，以便能够适应并遵守法律法规。
如果你想想世界各地的主要监管制度(包括中国、欧盟、美国——我认为许多国家都在探索)，这将是一个上升的趋势。我们不得不重新设计。我们重新构建了我们的核心系统。我们重新构建了数据平台。我们重新考虑了数据捕获。
这确实是一项持续的研究，因为这些东西一直在变化。你不能忽视它，因为有人会来敲你的门说，“请向我展示一下你的合规性”，我们正在努力以各种方式遵守中国数据隐私法和CCPA以及其他法规。
面对这种情况，我们经常迫不得已地表示，“我们必须暂停一下，重新规划。”现在，幸运的是，因为这些法规经常出现在新闻头条中，非常引人注目，所以企业也能理解。他们看到了监管的进展，所以他们会说，“好吧。为了确保合规，我们必须暂停一下，重新规划。”
但是真正的工作是说出你希望能够告诉业务的内容，“好的，我们有一个可扩展的体系结构。”如果我们不得不推迟一次也没关系。但如果每次法律改变，都要把计划推迟3个月，这不是一个好的讨论，所以你必须考虑如何拥有正确的架构。
当然，它也并非好处全无。当欧盟《通用数据保护法案》(GDPR)生效时，许多人都研究了它，我们可以说，从中获得了灵感。我认为这是有好处的，因为它使你更有可能提出一个在很大程度上可扩展和可重用的体系结构。如果另一个国家想要在国内拥有数据，并希望拥有数据驻留权，那么，你可以使用类似的解决方案，而不必完全从头开始创建一个解决方案。这些都是可以考虑的角度。
如何平衡短期成果与长期技术投资?
Michael Krigsman：另一个关于规划方面的问题。正如你之前所描述的那样，作为一家上市公司，你如何平衡短期成果与长期技术投资?
胡贯中：你必须有一种一致的理解，即你是长期的。在联想，我也很幸运，我们的董事长兼首席执行官说(尤其是现在，在我们试图优化费用和重新平衡的时候)，我们仍然致力于一件事，那就是将研发支出翻倍。
我们是一家技术公司。我们相信技术将推动未来。因此，我们可以考虑如何重新分配营销，如何优化其他后端功能，如何优化和重新平衡销售，但我们将继续走在研发翻番的道路上。从我在联想的背景和情况来看，我认为第一件事是，如果在公司里(就我们而言)有一种或含蓄或明确的理解，即技术是我们投资的未来，那么你将更有优势。
现在，不管你在什么样的背景下，不管你是否在像联想这样的公司，它会继续加倍下注，然后是投资组合规划。同样，这是权重。
我认为你不会想陷入非此即彼的陷阱。我认为其中一个关键连词是“and”。我们都被要求这么做。我们希望节省资金并(and)重新平衡，继续推动转型并(and)顺利运行。我认为，你说的，长期、短期和中期是它的延伸。
然后再回到投资组合规划，也就是说，这些事情从来不是非黑即白的。你永远不应该抵押你的未来或牺牲当下。这些可能是过于简单的框架，因此计划组合一直是一个非常有用的思维模式和框架，告诉公司，“看。我们可以上下调整。”
如果我们真的想在短期的盈利能力和效率上加码，那么我们就会选择这个投资组合。例如，我们希望今年不是60%，而是75%。从长期和探索性的角度来看，今年可能不是10%，而是5%。
这样一来，我认为你可以明确你所做的权衡，以显示投资组合的状态以及影响。如果你说，“我们将在短期内进行探索性和长期努力”，那么这确实意味着，你的创新管道可能会遇到一点小问题。
投资组合的可视化，就是一个简单的2乘2或3乘3图表，可以展示时间框架、影响和潜力。你们应该一起讨论，这样，无论你做出什么选择，你都可以确保公司做出了明确的决定，并理解它对创新和交付路线图的影响。
用于衡量技术投资计划的标准和KPI
Michael Krigsman：你在评估投资决策时采用了哪些关键绩效指标(KPI)?
胡贯中：首先也是最重要的是财务问题。随着时间的推移，我们已经发展了这一点，因为很明显，无论你的指标是什么，这其中非常重要的一部分是业务案例。我们恰好用到了投资回报率(ROI)。其他公司还会使用内部收益率(IRR)。在财务方面，你可以使用许多不同的指标。
我们所要做的，除了满足财务方面的最低要求外，还必须在一些额外的类别中分层，以便我们能够捕捉到细微差别。这种细微差别，意味着不是所有东西都可以严格地用美元来表示。我认为过度金融化会导致不良行为。就这一点来说，我们也确实看到了。
当你去投资委员会，投资回报率是唯一决定你是否能得到支票的因素时，人们便会开始胡编乱造。因此，我们要做的是变得更加平衡，我们想要财务方面的指标，这很重要，但这并非唯一的指标，我们开始在战略目标上分层，在其他方面分层，比如监管。我们还围绕技术方面进行了分层，去思考这将有助于构建模块吗?这将为公司创造战略基础吗?
这是一个我认为你需要进行一些探索的领域，看看你想要查看的额外指标是什么。对我们来说，这真的是一个战略贡献吗?它创造了知识产权吗?它是否创造了一些我们可以用于营销价值的东西?
这里的启发式是，无论何时我们从决策机器中找到结果，都会感觉很奇怪。就像，“根据我们的标准，它说我们不应该做这个项目。但这又似乎正是我们应该做的事情。”
我们会更深入地思考，“为什么会这样?”并利用这一点去完善、删减、添加到我们的决策框架和指标中。但关键是，在所有非财务指标上，这是你必须随着业务变化而增加或调整权重的地方。
Michael Krigsman：你的过程非常以实现财务指标为导向，你有技术目标，但你也非常重视将其与业务实际需要保持一致。听起来你使用了数据，但你也并非数据的奴隶。
胡贯中：是的，没错。举个例子，也许作为另一个指标——它不是一个真正的指标，而是一个考虑因素。我认为这对投资决策来说是很重要的，也就是我们能不能真正执行?
我们有一个最近的例子，也许只是为了分享一下这个例子，我们说过，关键是不要认为钱总是答案。我们遇到了一些需要改进的挑战，特别是在疫情大流行期间，每个人都在与供应链中断作斗争。
我们希望继续保护我们按时交付和履行承诺的能力，因为我们发现人们理解整体环境。他们可以接受较慢的交货时间。他们不喜欢的是很多变化。
“是星期一交货吗?”
“不是。”
“星期二吗?”
“不是。”
“星期三吗?”
“不是。下周五。”
人们很沮丧，所以我们想做“一言为定”的决定。
现在，在我们的第一次迭代中，我们假设钱是问题。我们需要200万美元来创建新的功能，将其投入生产，并拥有新的数据模型。后来我们发现钱不是问题。一个季度后，当我们去检查它时，一分钱都没有花，因为所需的团队都被其他地方的其他优先项目拉去了。
我认为使用数据很重要。我觉得你说得很好，你不想成为数据的奴隶，但你总是想看到，它是否产生了正确的结果。
重要的是，我们不仅要通过决策模型来运行决策，而且还要检查模型本身，以及需要如何调整它，并考虑基于业务动态的新因素。我发现这是一个有趣的例子。
最优秀的CIO通过创新来创造价值
Michael Krigsman：CIO的任务在于创造价值，而不只是传递价值，你认同吗?
胡贯中：没错。只是补充一点，我认为CTO的角色也是其中的一部分。回头看看我们今天的SSG团队，看看我们的抱负，在这种价值创造方面其实还有很大的空间。
当然，还有增量扩展(incremental extension)，所以回到你刚才说的短期和长期问题上。我们有很多唾手可得的东西可以优化、构建并扩展到现有的特许经营权和产品上。
现在，与此同时，我认为在中长期内有更多的空间来帮助找出什么将是全新的。当我们谈论下一代的时候，从体验和结果的角度来看，我们能提供的真正令人兴奋的东西是什么?
我认为这是完全正确的。在某种意义上，交付就是“这是我们所知道的。让我们去实现它吧。”
创造意味着“可能性”。所以，特别是对客户来说，当你思考如何部署技术投入去建设未来的时候，可能性的艺术是一个很好的讨论。
CIO和CTO投资计划的比较
Michael Krigsman：对于许多首席信息官来说，创造价值而非提供增值服务的概念与创新紧密相关，可能极具挑战性。对此你有什么想法吗?此外，CIO和CTO角色之间还有哪些区别?
胡贯中：首席信息官的角色实际上是围绕着交付和改造公司。首席技术官的职责是构建未来，增强产品组合，以便我们能够为客户提供令人兴奋的产品。
将它们联系在一起的是思考和感知市场的能力。它就处于十字路口。市场上发生了什么?客户怎么反馈?以及技术带来了哪些可以创造新东西的能力?
我认为，这很大程度上是将现有技术和新技术以新颖的方式应用到手头的环境中进行重新混合和集成。这就是我认为首席信息官和首席技术官角色的相似之处。你会想到复杂的业务场景，你会想到大量令人兴奋的技术。然后是关于如何以一种对该环境有意义的方式将它们整合在一起。
Michael Krigsman：对你来说，这两个角色之间存在紧张关系吗?这两个角色的要求不同吗?你觉得有什么冲突吗?
胡贯中：肯定会有紧张感，但大多表现为积极的方式。显然，拥有两顶帽子意味着有更多的工作空间。另外，保持开放的心态仍然很重要。
我从来不想假设我可以把CIO的剧本部署给CTO。因此，我总是试图找出哪些是相似的(因为相似的东西越多，我就越能利用我已经知道的东西产生更大的效果)。与此同时，也出现了新的事物。
当我积极地看待这种紧张关系时，我认为它会使每个角色都变得更好，因为CIO的纪律有助于CTO。以客户为导向，倾听和感知也有助于将其带回CIO的角色。我认为这是一种富有成效的紧张关系。
给首席信息官的建议
Michael Krigsman：最后，你对CIO们有什么建议，让他们成为创新和价值的创造者，而不仅仅是提供服务和好处?
胡贯中：我的建议主要有三点。第一点是，我认为认真倾听仍然非常重要，因为建立信任的第一步是你可以进行对话。我见过太多的人只是谈论他们的项目，并没有真正了解他们所处的业务。我认为倾听和整合的能力表明你理解问题所在，然后给了你谈论技术可以做什么的机会。否则，有时候那扇门根本就开不了。
第二部分是真正地畅所欲言，非常开放地提出想法，并为高管和高级团队的对话做出贡献，因为越多的人会认为你有与他们的讨论相关的有用想法，他们就会越愿意来找你。
最后，我认为你想成为那个说“是”的人。很多人都认为IT是那些习惯说“不，不能那样做”的人。我建议，你要热情地说“是”，并强调，“这是我们可以一起做的事情。”
与其整天分析风险，我们为什么不去试试呢?让我们把自己放在一个位置去尝试新事物，去学习，去创造价值。我想这三点是所有CIO应该牢记的。
