英国时尚零售电商CIO聊后疫情时代发展战略

CIOAge
新冠疫情给整个世界带来巨大转变,远程办公比例提升就是其中之一。那么,Very Group要如何应对后疫情时代下的工作场所转移与人才管理?消费者的期望升级从未止歇,但在新冠疫情迫使各行各业转为在线经营的背景下,零售商们正面临前所未有的压力。

对于在线时尚与生活方式网站Very.co.uk和在线百货目录Littlewoods的母公司Very Group来说,主要的挑战并非来自要求苛刻的客户,而更多与远程办公和新人入职相关。

在2020年英国进入封控状态之时,Very Group的CIO Matt Grest表示全社会都切换到了“应急模式”下。但随着情况逐步恢复正常,企业开始考虑要如何利用期间积累和学习到的经验继续推动业务发展。

Grest表示,“我的团队可以在任何位置工作,且继续坚守岗位,不会迷失节奏或者与组织逐渐疏远。”

“作为领导者,要想获得成功、要让团队也在这个新时代下取得成功,就必须完成自我重塑。我认为这是领导者必须应对的一大挑战。当然,在科技领域我们要做的不只是储备技术和技能,还要想办法管理员工和团队。”

对大多数企业来说,目前也正是将疫情期间高水平远程办公转化为运营新常态的好机会。

对Very Group来说,业务体系中面向客户的元素原本就位于线上。所以在封控启动时,公司只需投资配套技术即可确保员工们能在家中高效工作。

适当投资

当整个世界逐步从疫情中走出,要不要延续这种完全灵活的工作方式成了新的问题——部分公司仍然要求员工回归办公室,可能是全职全周、也可能是每周几天。但Grest怀疑这些企业可能并没能正确建设必要的工具和流程,所以无法让员工们按照意愿自由选择工作方式。

“为了能稳定支持远程办公条件下的业务体系,我们必须投资于工具和流程以弥补员工不在场时的种种不足。”

Very采取的工具包括用于服务管理、投诉处置和错误记录的JIRA,以及用于公司沟通、业务问题和自助工资系统的内部平台。

Grest认为,数字化转型让Very员工们、特别是他所领导的整个团队“比以往更好地开展沟通”——如今,Very“成了基于Microsoft Teams的组织”,而Grest技术团队“日常在Slack上联络”。“更重要的是,数字化转型带来了新的平衡。无论身为何种职务,我们都能在家中直接交流,感受到对方的生活环境。”

根据Grest的说法,由于混合办法仍是个不断发展的概念,因此企业也需要灵活调整和运用在封控期间学到的知识。

Very并没有硬性规定员工每周需要亲临办公室的天数,大家自行安排即可。

“过去,我们每天都要到办公室来。现在想想这真的挺没必要,对吧?公司现在允许员工根据当天的工作内容自行决定地点,大家也对这样的设置非常满意。”

创造网络文化

远程办公在吸引和留存人才方面取得了成功。而且由于工作地点不再重要,企业可以吸纳住得更远的群体,由此扩大了可用的潜在人才储备。

“以往,企业所能雇用的人群最远不能超过通勤一小时的周边片区。但现在完全不同了,我们不仅可以把招聘范围扩大到整个英国,甚至还能放得更远。过去两年间,我们已经证明单靠屏幕上的视频窗口就足以完成日常事务,员工们住哪里、在哪工作并不重要。”

企业文化对于吸引和留存人才同样非常重要。而新冠疫情的突然爆发,让企业开始思考自己的内部文化能否在纯线上环境中继续发挥作用。

Grest从2020年加入Very Grouop以来,就一直经历着疫情冲击。在这里工作的前六个月,他甚至没法亲自会见同事和自己管理的团队。即便如此,他还是“很快感受到了这里的文化和热情”。

在他看来,加入一家企业的前几个月就是建立联系、安定心神,并了解团队和优先事项的“重要阶段”。Very Group利用各种技术和流程,让员工无论身在何处都能感受到是“整个大家庭的一部分”。

远程入职

作为公司里的新人,特别是对于刚刚离开学校的毕业生,那么直接就搞远程办公确实不太容易适应。因此,Grest在“远程入职”方面投入了大量资金,确保新员工也能结交到那些经验丰富的老同事,感受到团队的热情,消解线上与线下办公间的差异。

“这种灵活性也让更多人才选择留在Very,因为他们可以以工作为中心规划自己的生活,也能以生活为中心调整工作方式。”

所有团队,包括公司高管和CEO,每天都要组织一次站会以确定每个人的工作内容。这种“凝聚力”也渗透到了组织内的其他部门。

高管人员每周也会集中讨论一次业务绩效,并通过内部季度会议让每位员工都了解最新的业务方向。

“以往,大家可能觉得这有点过度沟通。但在后疫情这个全新时代,确保员工们跟企业的总体目标保持一致将至关重要。”

只有清晰理解自己为什么要做事、要做到什么效果,员工们的工作才会“有理有据”、“明确愉悦”,根据自己在组织内的定位处理事务。

随着新冠疫情的缓解,情况再次发生变化。但Very从未停下学习和适应的脚步,确保通过匿名调查保持每位员工的参与度,同时配合“人员实验室”持续跟进,为不同团队制定解决方案、后续工作并收集灵感。

物色人才

Grest认为,对于企业、特别是像Very这样的成规模企业,稳定的“人才管道”非常重要。具体涉及“培养现有员工”、吸引和留存人才,以及“扶植新的技术人才”。

考虑到Very Group正在经历“重大技术变革”,Grest决定据此在内部发展新技能。所以对于已经精通现有技术的人员来说,他们要么需要接触并掌握新的延伸技能,要么就是前往其他业务部门以充分运用自己的专业知识。

他解释道,“我们需要搞清楚哪些新技术有助于人才留存,并推动个人乃至整个企业获得更辉煌的成功。这是必要的一步,也是我们的工作重点。”

事实上,Very Group中的不少技术人员其实最初是做仓库管理工作的。“技术这东西能教、也能学,所以我宁愿挑选已经在公司里各个部门工作过几年的人。他们更了解我们的组织结构和业务流程,只要让他们掌握了技能,那他们职业生涯的下一阶段就完全可以转向技术。”

由于英国技术人才短缺,很多企业只能在同一个规模有限的人才池内寻找技术工人。Grest提到,Very的策略对企业来说是种积极的探索,可以充分发挥现有员工对于业务目标的确切把握。

2022年,该公司还开展了一项岗位回归计划,从已经失业几年的员工中雇用了16人,让他们在发挥原先岗位经验的同时继续积累新技能。“计划获得了巨大成功,因为招募到的都是经验丰富的员工,而且又不太受常规就业市场的欢迎。”

Very后续打算再搞一次类似的尝试。Grest提到,如今大多数人已经在手机和日常生活中对技术有了初步了解,所以企业要做的应该是帮助他们完成这步向技术角色转型的蜕变。

必要的转变

对大多数企业来说,技术部门的基本性质已经发生变化。Grest表示技术团队“不该再继续窝在地下室中——如今,每家企业都已经是技术企业。”

“如果一个组织能将技术和数据置于业务的核心位置,在未来才有机会取得成功。”

Grest表示Very Group将在未来一年左右推动一项“批发式技术转型计划”,全面替换目前在线产品中的多种技术。

他还强调,虽然目前的技术仍可正常运行,但Very Group的投资并不是要解决技术失效,而是确保能随客户的变化和新需求提供更多相应服务。

Very希望快速推动创新,以应对消费者行为随时间的变化,同时始终提供最佳客户体验。“因此,我们需要推动技术现代化,让我们得以真正加快变革的脚步。”

Grest的部门正在更新网站和应用程序的底层技术,希望后续能降低面向客户的新型服务的开发和即插即用门槛,提高迭代效率。

Grest提到,Debenhams和House of Fraser等实体零售商在遭遇财务压力后都在迅速缩减门店规模,这已经直接影响到店内美妆产品的零售体验。

增强现实

为了恢复这种体验,Very在其移动网站上部署了一项增强现实服务。Grest表示,该服务希望“将线下体验带入线上世界”——客户可以使用Very应用“试妆”,看看是否喜欢,之后再决定要不要购买。而这只是Very技术团队希望在未来推动的创新用例之一。

Grest将目前的零售业务称为“并驾齐驱”——在致力于打造新技术平台的同时,也要继续满足当前客户需求和新客体验,把体验转型跟现有平台逐步融合起来。

Very Group已经与Commercetools合作开展平台重构项目,将使用Commercetools作为其电商产品的基础框架。

“纵观整个技术平台重构计划,我们默认选择的均是同类最佳的云服务商和解决方案。”Very所投资的很多产品也都基于云端、开箱即用,又与该公司完全自主的定制化产品并行不悖。

“我们未来技术战略中的一大重点,就是不过分拘泥于当下所做的决策。我们需要一套模块化平台,这样如果未来几年中会有新的供应商能提供理想的增强功能,我们可以随时更换模块。”

这显然是对零售技术体系的一次重大颠覆。以往,零售系统往往非常具体且“单一”,预期使用周期也长达10年甚至更久。

Grest最后总结道,“消费者的需求在不断变化,期望也越来越高。零售商必须跟得上客户需求,只有将这种灵活性根植于技术架构之内,才能满足预期、始终与客户意愿保持同步。”


责任编辑:华轩 来源: 至顶网
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