基于产品的IT,才是成功的蓝图

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建立产品所有权、拥抱敏捷、培养合适的技术和业务人才,这些都是成功转变 IT 组织和服务交付模式的途径。

作为资深 CIO,在深入研究为什么有这么多的 IT 项目失败的硕士论文中,Amir Arooni 得到了一个启发。通过对组织孤岛和门径管理流程等常见问题的研究,Arooni 开始深入思考如何将 IT 组织从传统的以项目为导向的文化转变为更敏捷、更具业务责任感和更能响应不断变化的客户需求的文化。

Arooni 是 Discover Financial Services 公司现任执行副总裁兼 CIO。他表示:“我们得出的结论是,我们在IT领域的做事方式已经过时了。如果你想提高IT项目的成功率,你需要创建一个团队。这个团队对他们所做的事情承担责任,并且对他们所打造的成果拥有所有权。”

自 2011 年总结出这个结论以来,Arooni 一直在这样做:重新定义 IT 组织和服务交付模式,以接受敏捷的工作方式,包括创建以产品为中心的结构,由稳定的团队负责产品整个生命周期。

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(Discover Financial Services 公司|执行副总裁兼 CIO  Amir Arooni)

01 发现金融服务

零售、金融服务、医疗保健、甚至政府实体等细分领域的数十位行业领导者共同与 Arooni 一起向着这个方向努力。Forrester 公司负责企业架构的副总裁兼研究总监 Charles Betz 表示,根据 Forrester 的估计,大约三分之一的组织已经或正在实施向以产品为中心的结构的转变。随着云迁移给 IT 部门提供了重新调整以提高业务敏捷性的平台,有更多的组织将遵循这一转变。

Betz 表示:“从根本上讲,人们渴望在计算机出现之初迅速创造新的数字能力,而现在,人们实际上有能力以商业的速度交付系统。”云交付是解决方案的一部分,但以产品为中心的团队有助于建立信任和专业知识的连续性。他解释道:“企业不希望零散地分批分配——人们进入一个项目,然后离开。他们希望把工作带到一个团队中……并让团队对结果更加负责,而不只是可交付的成果。”

Arooni 和他的 CIO 同行进行了各种结构变革,并启动了一系列最佳实践,以确保从传统风格的项目管理成功过渡到以产品为中心的 IT 运营模式。以下是使他们得以成功转变的共同策略中最重要的几条。

02 建立产品所有权

当目标是快速构建解决方案并对客户需求做出高度响应时,传统的 IT 项目团队是无法匹敌的。在 JP Morgan Chase ,大约 12000 人的 IT 组织正在进行全面改造,以快速构建解决方案。这个团队包括产品所有者以及技术、数据和设计领导者。

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(JP Morgan Chase 公司|消费者与社区银行 CIO,Gill Haus)

在开户过程中考虑这种产品结构。不同于每个业务线,如支票账户或抵押贷款申请,雇佣不同的团队来设计不同的开户流程,开户变成了由自己的多功能大通团队支持的产品。该团队在其整个生命周期中管理开户功能,从设计体验到管理积压,并进行调整以减少客户摩擦。最终结果是,开户流程在各个渠道保持一致。它可以被任何其他业务线或大通集团复用。在简化软件交付的同时,确保 JP Morgan Chase 产品组合中的无缝客户体验。

JP Morgan Chase 消费者与社区银行(CCB)的 CIO Gill Haus 表示:“这些团队对产品负责,并拥有自主权和资金做出改变。无论你有多敏捷,你都在以不同的方式为客户解决不同的问题。除非你是按产品组织的,并得到客户的支持。”

TruStone Financial 公司也在转型其 IT 组织和运营模式,从项目管理办公室(PMO)转变为以产品为中心的组织。TruStone 执行副总裁兼首席技术官 Gary Jeter 表示,领导层致力于确定业务中的流程所有者,使其成为本质上由IT拥有的产品系列中的产品所有者。

Jeter 说:“这有助于我们更快地做出反应,确定正确的项目来执行,更快地实现业务价值。”确立技术和业务所有者还能推动合作。他解释道:“它让最接近工作的人帮助确定优先顺序并推动交付成果。”

Jeter 表示,虽然在企业内部确定正确的产品所有者是一项挑战,但自去年 9 月以来分阶段实施的这些变革已经在提高 TruStone 的业务灵活性。

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(TruStone Financial 公司|执行副总裁兼首席技术官 Gary Jeter)

去年 12 月,一家专门从事汽车再融资的金融科技公司向该公司提供了一个扩大投资组合的机会,这套服务并不属于其产品或 IT 架构的一部分。由于 IT 组织转型,TruStone 能够在短短两个月内将新的自动再融资功能集成到其数字银行平台中。

他说:“这不在当年的预算中,也不在我们的业务计划中,但我们能够启动成本效益分析,进行演示,并在两个月内完成部署。在旧的 PMO 模式中,它会被添加到待办项目中,需要一个月的时间才能到达执行副总裁的面前,然后得到批准,并且可能需要两倍的时间来完成它。”

03 拥抱敏捷实践

很少有人将政府机构与快速实现商业价值联系起来,但 Jamie Holcombe Jr. (美国专利和商标局(USPTO)的 CIO )却不能认同,因为该机构已经全面转型为以产品为导向的 IT 组织和敏捷文化。Holcombe 表示,除了用产品团队取代项目团队,并将其 PMO 重新定义为更具指导意义的资源外,USPTO 还认真采用了敏捷实践,包括日常 Scrum、以冲刺的方式而不是项目计划方式工作,以及拥抱 DevSecOps 流程。

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(美国专利和商标局|CIO Jamie Holcombe Jr.)

改革是在小范围内实施的,一开始在两三个团队中实施,然后扩大规模。持续的沟通强调,新的工作模式和团队结构是为了长期而不是一时的流行。Holcombe 说,很快,人们开始看到结果,并希望参与到转型中去。他解释道:“我们以前从未给大家提供过这种模式,每个人都想成为一份子。”

作为改革的一部分,生产 Invisalign 正畸设备的 Align Technology 也围绕产品、流程和经验而不是系统重组了团队。Align 公司软件工程副总裁 Ema Patki 表示,该公司现在有一个单一的 "支付团队",除了产品所有者之外,还融合了具有相关 ERP 平台专业知识的人员和用户体验设计师,他们都朝着同一个目标努力:为客户提供无缝支付的专业知识。

Patki 说:“从系统到流程和产品的转变改变了讨论的焦点,从我们需要集成哪些应用程序到我们想要提供的流程和体验是什么,以及我们需要构建哪些能力来实现这些体验。然后使用 Scrum/敏捷方法在频繁、低风险的生产部署中交付这些功能,最终推出端到端产品。”

04 建立激励团队的指标

Align 公司成功的关键因素之一是找到激励团队的方法来定义他们的运营和治理模式。

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(Align 公司|软件工程副总裁Ema Patki)

例如,平台团队——管理 ERP 或 CRM 等整体平台,负责最佳实践、正常运行时间和系统卫生——就产品团队如何实现平台团队的具体目标,向工程师提供具体的绩效反馈。同时,管理跨多个平台的客户体验的产品团队评估平台端的对应方,提供有关代码发布及时性的信息,或评估是否存在适当的协调级别。

Patki 说:“这让每个人都有一种主人翁感,让人们对集体目标相互负责。”

05 人才和文化至关重要

Arooni 于 2020 年 3 月来到 Discover,当时正值新冠疫情停摆的高峰期,其主要任务是改造技术组织,改善 IT 和业务之间的协调,并引导组织提供更好更快的结果。

在 Arooni 的监督下,Discover 推出了 Runway 计划。这是一个三管齐下的项目,通过向以产品为中心的工作方式转变,尽可能实现自动化,并通过雇佣更多经验丰富的专家和培养内部团队成员来提升其人才队伍,从而实现 IT 转型。

提高技能战略的核心是“ Discover 技术学院”,这是一个由内部专家领导的培训中心,同时还有提供明确指导和晋升途径的学习历程。此外,还有一系列内部举办的黑客马拉松和训练营。

Arooni 说:“过去,人们作为新手来到技术部门,并在 Discover 积累了专业知识。我们需要有更好的人才,所以我们创造了一种方法来培训我们自己的同事,并从外部招聘更高水平的人才。有人想知道一个优秀的 API 是什么样子的--现在他们去 Discover 技术学院,因为标准和培训都可以在那里获得。”

倾听员工的意见,了解什么是有效的,什么是无效的,这是变革管理工作的核心,也是赢得集体心的关键。Arooni 表示,员工反馈调查、一对一会谈、全体会议——任何有助于组织理解你为什么在做你正在做的事情,包括变革将解决的痛点的事情,都是值得的方法。

分享成功故事和向团队成员展示成功范例也是如此。这样做将激励员工并获得广泛的组织支持。

Arooni 说:“你需要表明领导层相信新的方向,并且你能够适应变化。科技人员需要学习如何成为思想领袖,而不是接受命令的人。他们的业务同事需要学习如何处理技术。你需要告诉每个人,让他们了解你正在做什么。”

尽管敏捷是这一转变的核心,但将 IT 文化重新定位为以产品为导向,而不是以项目为导向可不是冲刺。这是一场马拉松。

JP Morgan Chase Chase 的 Haus 说:“没有终点。你要不断保持这样做。成为一个敏捷的组织意味着永远敏捷,一边学习,一边适应,为客户提供更好的体验。”

来源:www.cio.com

责任编辑:武晓燕 来源: 计算机世界
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