每位首席信息官在上任第一年必须做的12件事

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如何最好地完成这些工作可能有不同的方式,在此,几位资深 IT 领导者分享了新任首席信息官在第一年应该完成的一些基本工作,从而为未来的成功发展做好准备。

2022 年 3 月,奥拉·戴利 (Orla Daly) 加入学习软件开发商 Skillsoft,担任首席信息官,工作的第一天起就开始推动提高运营效率和转型。

为了成功实现这些目标,戴利列出了一份较长的清单,其中包含一些她需要快速完成的辅助工作。她的清单包括:详细了解其新雇主的业务往来及其战略情况,盘点公司目前的技术状况,评估自己团队中的人才情况。然后,利用所有收集到的信息来确定需要做出哪些改变以及如何改变。

戴利说:“这实际上涉及到去了解我们之前的情况,这样我就可以制定一个发展计划。”她已经启动了新的培训计划,以弥补技能方面的差距,特别是围绕推动数字化转型所需的数据知识。她还基于 IT 项目对业务优先事项的预期影响来确定其优先次序。戴利认为,这两项工作都有助于她建立起信誉,并与高管同事建立起真正的合作关系。

戴利补充说:“从长远来看,这些工作都是在为 IT 部门的成功发展做准备。”

和大多数高管一样,新任首席信息官的蜜月期是相当短的。因此,像戴利这样的新任首席信息官没有多少时间来给人留下一个积极的印象,建立自己的朋友圈,并制定一个成功的发展计划。

如何最好地完成这些工作可能有不同的方式,在此,几位资深 IT 领导者分享了新任首席信息官在第一年应该完成的一些基本工作,从而为未来的成功发展做好准备。

1、花时间去倾听

多年来,首席信息官们一直听到的说法是,他们需要具备扎实的沟通技巧才能成功开展工作,加州查普曼大学 (Chapman University) 的首席信息官海伦·诺里斯认为,作为首席信息官,她必须让自己倾听他人的时间和自己表述的时间一样多。这就是为什么她刚一入职就开始倾听各方的声音。

诺里斯说:“我认为,一入职就说(需要做什么),这是不对的”。“你必须倾听公司内人们都在说什么,听取他们的优先工作事项。人们真的很希望这样,有机会被倾听。你必须给他们机会,让他们真正与你坦诚相待,你必须鼓起勇气来倾听抱怨,然后基于你了解的情况制定一个战略计划。”

2、建立人际关系

当诺里斯开始在查普曼大学工作时,IT部门“在很大程度上处于次要地位,因为它只是一个公共服务部门”,她说。大学的领导们认为,IT 部门并没有为学校的核心工作提供充分的支持,因此,学校领导给她的任务是,与学术部门更好地合作。

为此,诺里斯必须与那些认为 IT 部门只是一个次要部门的系主任进行接触,然后建立起融洽的关系。诺里斯表示,对于任何一个希望被视为高级管理者和在高管层中被视为平等合作伙伴的首席信息官而言,建立起的这种关系是至关重要的。

她解释说:“所有的高管职位都涉及到人员和人际关系,对于首席信息官来说,以这种方式思考尤为重要,因为我们来自技术领域,而有些人仍认为这是一个技术职位。”

她补充道:“我们不是为了技术而做技术工作,或者说我们不应该这样做。我们做技术工作是为了改善学生的体验,或者如果你在一家公司工作,是为了提升客户体验或员工体验,这就是为什么这一职位真的与人有关。”

3、建立信任

中康涅狄格州立大学 (Central Connecticut State University) 机构发展和战略伙伴关系学院 (Institutional Advancement and Strategic Partnerships) 首席信息官兼临时副校长小乔治·F·克拉菲 (George F. Claffey Jr.) 博士表示,他也非常注重倾听和建立人际关系。他认为建立信任是首席信息官工作的一个重要延伸。

他说:“如果你不能被人信任,则没有人会对你的工作日程有信心。”

为了建立信任,克拉菲承认还存在其他挑战,并会努力进行克服。他说:“我们为这些挑战找到了克服的办法。”他还补充说,他也参加了其他部门举行的会议,并对他们的目标表现出真正的兴趣,这样他们就会看到“我不仅对 IT 工作感兴趣,而且对各项工作都感兴趣。”

4、重新思考(和重塑)IT 资产的优先次序

Skillsoft 公司的戴利表示,专注于最具影响力的问题以及那些对最重要业务需求有帮助的技术举措,这有助于你迅速建立信誉,并展示出 IT 部门的价值。

然而,这种专注并不是自然发生的,新任首席信息官不应认为自己继承的工作资产拥有正确的项目优先次序。戴利没有这样做,而是重新检查了 IT 工作的状况,以确保她的团队首先可以专注于最关键的问题。

作为Gartner公司的副总裁,丹尼尔·桑切斯·雷纳 (Daniel Sanchez Reina) 从事首席信息官领导力、文化和人员方面的工作,他表示,首席信息官们应把这个过程看作一个彰显这些项目给企业带来价值的机会。他建议新任首席信息官应根据项目的价值主张进行定位,甚至重新命名,以有助于表明自己侧重于使用技术来创造业务成果。

5、注意技能差距

咨询公司 Hallmentum 的首席执行官吉姆·霍尔 (Jim Hall) 表示,为了从一开始就有一个成功的首席信息官团队,首席信息官们“需要有合适的人在正确的时间做正确的事情,而且他们必须拥有合适的技能。”

为了确保他们拥有这些技能,首席信息官应该尽早评估自己的团队,以确定个人和团队所存在的技能差距,然后确定需要采取哪些措施,让合适的人和技能在正确的时间做正确的事情。

6、制定战略以实现业务成果

资深的 IT 领导者表示,新任首席信息官不能在了解方方面面工作的这一阶段花太多时间。他们必须迅速获取这些信息,并利用这些信息来制定一项战略,以实现他入职时被要求达成的目标。

克拉菲说:“在最初的 100 天之后,为你将要做的事情设定一个中心主题。”“然后开始讨论你的计划。”

Skillsoft 公司的戴利表示,在与业务部门领导会面、与员工进行圆桌对话以了解他们的能力,以及评估 IT 工作局面(包括项目组合)后,她起草了自己的推进计划,然后,迅速开始逐步实施计划。到目前为止,这些工作包括围绕数据的培训和发展(这是数字化转型的一个必要组成部分),以及她命名为“北极星”(North Star) 的计划,旨在为关键业务流程提供能力。

7、为管理人员设定预期

首席信息官在加入一个新公司时,通常会继承一个管理团队,因此他也会继承这种决策和责任结构。

作为新部门主管,“你必须弄清楚哪些决定(管理者)可以自己做,哪些决定需要由你来执行,以及你将如何进行衡量,”商业咨询和顾问企业哈克特集团 (The Hackett Group) 的负责人和技术转型业务主管迈克尔·斯皮雷斯 (Michael Spires) 说。

斯皮雷斯表示,对于从内部晋升的首席信息官来说,第一年的工作特别重要,因为他们必须进行调整,以适应自己成为那些曾经同事的领导。他补充说:“应认识到这种关系已经改变,因此,要明确表达你对前同事的预期。”

8、任命一名副手

桑切斯·雷纳表示,首席信息官作为一名成功的战略伙伴,不能同时对日常 IT运营需求进行干预,“因为如果首席信息官试图解决所有的日常问题,那么他就无法将时间用于战略工作上”。

为了避免这种可能发生的情况,桑切斯·雷纳建议新任 IT 主管任命一位副手来承担这一战术性工作。大型企业的首席信息官可以设立和配备一个专门的副手,而小型企业的首席信息官则可能需要将这些职责增加到一个现有的岗位上。

“这可能不是一个正式的职位,”桑切斯·雷纳补充道,“但首席信息官总是要有一个这样的得力助手。”

他表示,被任命的这个人应该是务实和果断的;他不能花一个月的时间来做决定。他应该以客户为中心,而不是埋头苦干的技术人员。而且他应该慷慨地投入自己的时间,并指出“他必须是一个从不说‘这不是我的事’的人。”

9、明确首席信息官在公司层级中的真正位置

是的,首席信息官应该是高管层的一个职位,但有时其他高管并不这样认为。即使他被视为一名高管,首席信息官可能也会发现他/她的权力被高管团队的其他人所剥夺或削弱,霍尔顾问表示。

“首席信息官应该拥有对 IT 工作的充分权限,但在一些公司中可能不是这样。现实情况可能完全不同。你可能需要向曾经担任过首席信息官的人汇报工作,无论你做什么,他都会对你的工作拥有管理权。或者由于历史原因,你可能会发现有人声称自己拥有管理权。即使首席信息官拥有充分的权力,其他人也可能对IT 工作有影响力,”霍尔解释说。“因此,要充分了解你的职权范围”。

新任首席信息官应该弄清楚其他高管是否会夺取自己的权力,并且(至少在短期内)找到一条避免发生这种情况的途径,这样尽管其他人会设置障碍或阻挠,他也可以出色完成工作,霍尔表示。

“首席信息官的最终目标是把这种权力全部纳入到自己的职责内,”他说,“但在短期内,首席信息官可能需要与(其他领导)合作。”

10、找出高管层中有影响力的人

新任首席信息官最好能找到那些对 CEO 最有影响力的高管——“有影响力意味着 CEO 会听取这些人的意见,”桑切斯·雷纳说。

他表示,找出这些人并了解他们对企业的愿景,这可以让你深入了解 CEO 的想法和价值观——这些见解可有助于首席信息官们制定自己的路线图、战略思维和重点项目。首席信息官们还可以强调这种一致性,以获得这些高管的认同,甚至在高管中获得重要位置。

11、在董事会中获得支持者

同样,哈克特集团的资深总监和技术研究顾问里克·帕斯托 (Rick Pastore) 建议,新任首席信息官应通过寻找一位侧重于技术的董事会成员并与其交流,从而在董事会中找到一位支持者。这种关系可有助于首席信息官更好地理解董事会对企业战略和未来的看法,并使自己的想法与其保持一致。

12、弄清并解决自己的问题

“弄清楚自己在运营方面的挑战在哪里,无论是涉及到项目交付、中断还是其他方面。然后,要确定负责此事的人是否有合理的理由,他们是否有解决问题的方案,或者他们是否在等待别人告诉他们该怎么做,”斯皮雷斯说,并补充道“你不能让这样的问题恶化下去,因为这会降低你的可信度。”

责任编辑:姜华 来源: 企业网D1Net
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