由于新冠疫情危机，企业主管们正目睹自己的组织经历着深刻巨变，在一切尘埃落定之前，很难清楚这意味着什么。
此次疫情并没有给他们或我们任何一个人带来享受，而且对社会的运转方式以及个人的互动和工作方式带来了深刻且直接的变化。我们所有人都目睹了大规模向远程办公方式的转变，资源的动态重新分配，以及数字化和自动化的加速推进以满足不断变化的个人和组织需求。
各个组织基本上都已遭遇了这一危机时刻的挑战。但随着我们为后疫情时代进行思考，基于旧规则(解决统一性、官僚主义和控制性问题的层级结构)的管理体系将不再有效。取而代之的应该是一种更灵活和响应更迅速的模式，而且该模式是围绕四个相互关联的趋势建立起来的：更多的联系、前所未有的自动化、更低的交易成本和人口结构变化。
为了引领组织机构面向未来，首席人力资源官(CHRO)和其他领导者应该重新构想组织的基本原则。新兴的模式具有创新性、适应性和抗脆弱性。企业目标会推动大胆的商业举措。“劳动力”变为“人才”。层级结构成为团队的网络。竞争者成为生态系统的合作者。企业变得更加人性化：鼓舞人心，相互协作，并致力于为员工创造有意义且愉快的体验。
去年疫情爆发后，我们与350位人力资源主管就他们工作职能中不确定因素的作用进行了交谈。他们告诉我们，在未来两年里，他们希望优先推进一些举措，以增强其组织在推动领导力、企业文化和员工体验方面变革的能力。
他们做得如何?在本文中，我们将通过重新思考以下三个基本方面的流程来讨论首席人力资源官如何继续应对当前的需求：身份认同感、灵活性和可扩展性。
人力资源部门如何适应全局
最近，麦肯锡公司就企业如何能最好地进行组织以面向未来做了一项研究。正在进行的实验表明，面向未来的企业具有三个共同特征：他们知道自己是什么，以及代表着什么;他们专注于速度和简洁性来运营;他们通过增强学习和创新能力来发展。
人力资源部门可以通过促进这三个关键方面的正向改变，以及利用从这三方面延伸出的九个必要工作来帮助推动这种转变。
身份认同感：人力资源部门可以阐明目标、价值观和文化的含义
有发展目标的企业更有可能创造可观的长期价值，这会带来更高的财务业绩，提升员工敬业度，并提高客户信任度。
(1) 为实现组织的目标参与其中
您公司成立的核心原因是什么?您可以在哪些方面对社会产生独特而积极的影响?您现在比以往任何时候都需要对这些问题给出正确的回答——目标不是一个可选项，而是一个必选项。
在确保自己组织实现其目标和价值观方面，首席人力资源官发挥着至关重要的作用。人力资源部门可通过找出公司文化中的“重要时刻”，并将企业目标转化为一系列领导力和员工规范与行为，从而阐明和塑造与企业目标相关联的以及所期望的个人思维方式和行为。
例如，商用汽车制造商斯堪尼亚(Scania)每年都举办一次“气候日”活动，在此期间，公司将停止工作一小时，进行可持续发展的培训，以实现其“推动向可持续发展交通系统转变”的目标。
人力资源部门还可以通过明确“以目标为导向”的员工的一些特征，并将这些特征融入到招聘、人员发展和接班人计划中，从而保证在招聘和能力建设流程中做出明确的改变。
人力资源部门还可以将以目标为导向的指标纳入薪酬和绩效决策中。最近，各行各业的公司都开始采用这些指标。例如，清洁及个人护理用品制造商七世代(Seventh Generation)最近面向全体员工将其可持续发展目标纳入激励机制，以实现其到2025年成为零废物公司的目标。壳牌公司也计划制定短期碳排放目标，并将高管薪酬与这些目标的完成情况挂钩。
(2) 对人才做深入思考
那些能够按照战略计划重新调配人才的组织，其业绩高出其他组织的可能性可达两倍以上。为了将人才与价值联系起来，最优秀的人才应该指派去担任可带来价值的关键角色。这意味着要摒弃传统的方法，在传统的方法中，关键职位和人才是可以互换的，而且是基于组织层级制定的。
让最优秀的人担任最重要的职位，就必须要严肃地研究组织内部在哪里可以真正创造价值，以及顶尖人才如何做出贡献。想想特斯拉公司为打造快速创新文化所做的努力，或者苹果公司执着于用户体验。这些文化层面上的优先事项是这些公司价值议程的核心。将这些优先工作事项转化为价值所需的职位通常与研发相关，并且都是有才华和创造力的人。
为了实现这一转变，人力资源部门应通过培养分析能力来挖掘数据，以雇用、发展和留住最优秀员工，从而严格管理人才。人力资源业务伙伴会向高管层团队阐明这些人员配备需求，而人力资源部门应将自己视为组织内部服务提供者，要确保人力资本投资获得高回报。例如，为了让业务主管参与定期的人才评估，他们可以开发一些半自动化的数据仪表板，以跟踪关键角色的一些最重要的指标。
(3) 创造最佳的员工体验
企业知道，更好的员工体验意味着更好的盈利。成功的组织会与他们的员工共同创造个性化、真实、激励性的体验，利用目标来提升个人、团队和公司的绩效。
人力资源团队在塑造员工体验方面发挥着至关重要的作用。麦肯锡公司的研究表明，在人力资源部门能够促进提升员工拥有积极体验的组织中，其具有更好组织绩效的可能性是其他组织的1.3倍以上。随着各个组织努力培养团队士气和积极心态，这一点在整个疫情过程中变得更加重要。
人力资源部门应促进和协调员工的体验。组织机构可以通过帮助人力资源部门发展，增强该部门职能的能力，从而使其成为员工体验的架构师，这就有助于这项工作的推进。例如，爱彼迎公司(Airbnb)将首席人力资源官角色更名为员工体验全球负责人。贝宝公司(PayPal)专注于人力资源部门的能力和流程，以为员工创造更好的体验，包括指导人力资源专业人员评估和理解员工体验，以及更有效地使用技术。
(4) 加强领导能力和培养变革能力
文化是创造出色财务业绩的基础。具有高文化排名的企业(根据麦肯锡公司的组织健康指数进行衡量)，其股东回报率比中等排名公司高60%，比排名垫底公司高200%。
文化变革应以业务为主导，从顶层开始就具有清晰可见的领导力，执行工作应严格且一致。当领导者在要求员工进行行为改变之前自己已成为榜样时，则企业成功转型的可能性会在五倍以上。
为了强化组织的身份认同感，人力资源部门应提出以下问题：
- 我们如何培养一个充满激励性的目标意识，从而对我们的战略选择和工作方式产生切实的影响?
- 我们如何找到关键的人才，并让其专注于创造价值?
- 我们如何对自己组织的健康状况建立一个数据驱动的和系统化的认识?
灵活性：人力资源部门在使组织扁平化方面的作用
组织的灵活性会提高公司绩效和员工满意度。人力资源部门可以在以下方面发挥重要的作用：在将一个组织机构从传统的层级结构转变为可向一些有能力的小团队提供人才和资源的一个市场的过程中，帮助团队完成其任务，以及充当共同的指导性明星。
(1) 采用新的组织模式
例如，作为多年的敏捷转型项目的一部分，一家大型欧洲银行致力于成立一个由教练和人力资源职能部门共同领导的内部敏捷学院，以推动该转型项目的能力建设。
为了获得转型成功，转型项目应涉及组织的各个方面，包括人员、流程、战略、结构和技术。人力资源部门可通过设计出人员管理流程中的一些核心要素(包括为敏捷团队提供新的职业道路、改进绩效管理和能力建设)来帮助创建迭代方法。人力资源部门也应通过转向使用可为首要工作分派人员的各种敏捷“工作流程”来以身作则。
(2) 建立灵活且有吸引力的员工队伍
由于许多岗位正变得分散且不稳定，因此工作将越来越多基于其技能来定义。技术变革步伐的加快正在扩大技能缺口，使之更普遍和更快地出现。为了生存和实现其战略目标，所有组织机构都需要在未来十年内对其大部分员工进行技能再培训和技能提升。
根据2018年麦肯锡公司的一项调查，有66%的高管表示，“解决员工队伍中与自动化/数字化相关的潜在技能缺口”至少是“十大首要任务之一”。人力资源部门应帮助优先考虑这些人才方面的变化。
针对后疫情时代的员工队伍的问题，麦肯锡公司最近对全球高管进行了一项调查，超过三分之一的受访者表示，他们的组织对自动化和数字化所引发的技能缺口尚未做好准备。在疫情期间，向数字化转变的速度已经加快：85%的公司已加快了其数字化的步伐(包括客户渠道的数字化增长了48%)。鉴于这些趋势以及需要进行技能的转变，在人力战略和规划背后存在一个明确的商业理由。
在这方面，人力资源部门应通过确保让合适的人才在正确的职位上实现公司的核心目标，从而成为业务部门的战略合作伙伴。人力资源部门还可以通过回顾颠覆性趋势如何影响员工，通过找出未来的核心能力，以及通过评估人才供求关系如何解决未来的技能缺口来推动人力资源规划。
向侧重技能的转变还需要有创新性的招聘渠道来满足特定的工作活动需求(例如零工经济和自动化)，而且还要改变哪些职位公司需要以传统全职方式来招聘，以及哪些职位可以由临时员工或承包商完成。在对全球高管的调查中，约70%的人表示，在未来两年，他们预计将使用比新冠疫情危机前更多的临时员工和承包商。
在疫情期间，我们已看到各个组织如何联合起来利用具备可迁移技能的人才。例如，麦肯锡公司就为Talent Exchange平台提供了支持，该平台会利用人工智能来帮助因疫情而失业的员工。
(3) 更快更好地做出决策
在正确的组织层级上做出决策且具有更少的管理层级的公司更有可能在质量、速度和绩效方面有稳定的表现，从而超越其他公司。此次疫情已使人们更为关注快速决策能力，因为许多组织必须比预计快得多的速度来采取行动。例如，一家零售商制定了一个路边送货的计划，该计划预计需要18个月才能推出;但当新冠疫情袭来时，该计划仅在两天内就付诸实施。
人力资源部门可以在一个奖励冒险的文化中让员工承担风险，从而有助于做出强有力的决策。麦肯锡公司的研究表明，有权做出决定并从主管那里得到足够指导的员工有三倍以上的可能性会认为，他们公司下达的决定是高质量和迅速的。
(4) 采用下一代绩效管理系统
企业正在尝试各种方法来改善他们管理绩效的方式。根据麦肯锡公司的一项全球调查，一半的受访者表示，绩效管理工作未对员工或组织的绩效产生积极影响。三分之二的受访者表示，对自己的绩效管理系统进行了至少一项有意义的调整。
我们发现三种做法(管理者进行指导，将员工目标与工作优先事项相关联，以及差异化的薪酬)会增加绩效管理系统对员工绩效产生积极影响的可能性。人力资源部门可通过对目标设定过程提供支持，通过将薪酬和发展讨论相分离，通过对管理者的能力建设进行投入，以及通过利用技术和分析方法来简化绩效管理过程，从而在将这些做法融入绩效管理过程中发挥重要作用。
为了增强组织的灵活性，人力资源部门应提出以下问题：
- 我们是否可以通过将决策推行到组织的边缘，通过建立可赋予员工技能的心理安全，以及通过能力建设来实现更有效的决策?
- 我们如何才能加快转变为更多元化、更积极进取的人才群体，并得到以人为本的组织文化来支持，从而实现出色的业绩和卓越的体验?
- 转向新的工作方式和组织方式，哪些组织部门或端到端的价值创造流将从中获益最大?
可扩展性：人力资源部门如何推动创造价值
大量、快速反复出现的技能缺口的新常态意味着，技能再培训工作必须是变革性的，而不是一成不变或碎片化的。
(1) 通过技能再培训和技能提升来营造学习文化
有效的技能再培训和技能提升将需要员工踏上一段混合式学习之旅，其中包括传统学习(培训、数字课程、工作辅导)和非传统方法(更高层次的同事指导、学习网络、大规模的个性化转变、“有益处的”技巧)。
例如，微软公司从“了解一切”的观念转变为“学习一切”的观念，将开放学习日、非正式的社会学习机会、内部职业道路的学习数据以及合作伙伴网络的新平台和产品整合在一起。
(2) 给人力资源部门的建议：照镜子
为了推动和促进这些人力资源计划，人力资源部门必须首先进行自我转型。人才一直被首席执行官列为三大重要工作，但许多首席执行官对人力资源部门招聘人员的能力缺乏信心。人力资源部门常常因事务性工作而负担过重，从而无法很好地为企业创造价值。
然而，以人为本的组织会从人才如何创造价值的角度来看待工作问题，而人力资源部门非常适合于将数据驱动的见解带入人才决策中。人力资源部门可以利用数据驱动的见解和人员分析方法来武装自己，从而为人才驱动的转型提供支持，然后人力资源部门的业务伙伴可以基于数据不断地做出人才决策。
(3) 创建一个价值不断提升的人力资源生态系统
麦肯锡公司的分析表明，多数高管都已认识到，外部合作关系在多大程度上会有助于企业脱颖而出。通过合作伙伴共享数据、代码和技能的生态系统可以创造更高的价值。如今，成功发展需要“模糊的界限”和相互依赖的关系来分享价值。人力资源部门需要时间进行协作，并在员工整个工作周期(从学习、人才获取、绩效管理到员工工作效率)中利用人力资源解决方案的各个方面来建立一个有效的人力资源生态系统。
为了增强组织的可扩展性，人力资源部门应该提出以下问题：
- 我们如何建立可涵盖生态系统中多个参与者的平台，并通过这些平台创造新的价值来源和员工体验?
- 我们如何成为生态系统中最佳的合作公司?我们如何才能快速建立合作伙伴关系，并使用该生态系统?
- 促进未来创造价值的关键技能是什么?我们如何相应地提高我们人才群体的技能?
展望未来：转型如何发生
随着面向未来的组织在成型，人力资源部门将成为许多举措的推动力：绘制出人才创造价值的路径;使员工队伍更加灵活;优先考虑战略性人力资源规划、绩效管理和技能再培训;建立人力资源平台;并建设人力资源技术生态系统。对于其他举措，人力资源部门可以帮助高管来制定和宣传企业目标，改善员工体验，推动领导力和文化发展，并简化组织结构。
考虑到工作的艰巨性和各种可创造价值的人力资源举措，确定工作优先级至关重要。
2020年5月，参加麦肯锡公司在线会议的人力资源主管们表示，在未来两年，他们希望优先启动那些可增强灵活性和身份认同感的举措。其中包括27%的主管表示，他们会侧重于能够快速地做出响应，还有25%的主管表示，将提升领导力、企业文化和员工体验列为首要任务。接下来有13%的主管表示，会侧重于绘制人才创造价值的路径，还有13%的主管表示，会侧重于制定和宣传企业目标。
在第二次人力资源主管会议上，约有一半的首席人力资源官表示，他们会侧重于重新构想组织的基本原则，重新思考在下一个常态下的运营模式和工作方式。
我们看到各个组织正在做出这一转变。在整个疫情期间，人力资源部门在公司如何建立组织韧性和推动创造价值方面发挥了核心作用。首席人力资源官及其团队可通过将人才与企业战略相关联，通过在身份认同感、灵活性和可扩展性这三个核心方面以及由此延伸出的九个必要工作上实施变革来继续沿这一道路行进。
一个更加灵活和响应迅速的模式还有助于组织应对即将到来的人口结构变化和其他劳动力变化。千禧一代正成为劳动力市场中的主导群体(Z一代紧随其后)，为各个组织满足他们的需求提出了新的挑战。零工经济和其他工作模式的重要性只会不断增长，欧盟和美国有1.62亿人在独立工作，其中70%的人是自愿选择这一方式的。数字技术和自动化的迅速普及正在极大地重塑着全球经济，如今有一半由人工处理的工作已经可以自动化。
这些趋势并不是新闻，但这些趋势正在逼近临界点，正在成为各个组织首席执行官工作日程的首要任务。首席人力资源官可以通过改变人力资源团队本身来帮助领导层：制定和强化一些清晰的优先工作事项;采用新的工作方式，包括与业务部门进行快速迭代和测试，以及收集明确的反馈信息;并通过利用一些敏捷性和数字化功能来提高人力资源部门的技能。
尽管新冠疫情显然是一场巨大的考验，但它也为人力资源部门提供了一个机会，使其可以加快从服务职能向战略职能转变，并有助于塑造一个更具活力的组织，以应对危机后的未来格局。
