Asanka Jayasuriya在2020年初作为高级工程副总裁兼首席技术官加入了SailPoint Technologies公司。之所以选择SailPoint，Jayasuriya认为部分原因是该公司在文化上对创新、诚信、影响力和个人的承诺吸引了他。
Jayasuriya到任后意识到SailPoint对这些价值的表述，对于他在部门内树立相应的文化至关重要，尤其是在规模和范围不断扩大的情况下。他说：“你必须对自己的文化以及团队要实现的目标进行精心筹划。只有这样企业才能成功地进行文化变革。”
伴随着变革的开始，IT部门作为变革的推动者也需要就团队如何工作、协调和评估等内容改变自己的文化。首席信息官们表示，他们正在努力推动IT文化的转型，因为他们已经意识到落后的IT文化可能会阻碍甚至破坏数字化转型计划。
市场研究机构Gartner的数据显示，只有34%的受访者认为企业的变革是成功的，16%的受访者认为结果“喜忧参半”，剩下50%的受访者认为变革“明显失败”。这一研究结果也反映出了当前变革工作的艰巨性。
管理咨询公司Swingtide的执行顾问Mark Barner说：“变革成功的企业不仅将变革管理视为了一门艺术和一门学科，更重要的是他们还进行了相应投资。”
投入资金固然重要，但是这些资金需要用在正确的地方。不幸的是，包括首席信息官在内的许多高级主管的脑海中对文化变革仍然充斥着大量无效的或过时的理念。以下是IT文化变革中的五大误区以及真实的情况。
误区一：文化变革自上而下
真实情况：文化变革可以从任何地方开始
Sanchez Reina指出，许多企业领导人认为变革必须自上而下，必须先由首席执行官或大老板推动变革，否则变革就不会获得资金。但是现实情况完全不是这样。
Reina说：“我们的研究结果是，虽然有些变革是自上而下的，但是这种情况非常少。成功的文化变革往往从部门开始，有可能是IT部门，也有可能是财务部门，有时甚至是子部门，然后才扩展到企业的其他部门当中。有时其他业务负责人认为发生变革的部门运作得不错，因此他们就会考虑如何复制这些经验。许多情况下，变化会很自然地逐步扩展到企业的其余部门。”
文化变革需要进行深思熟虑，不能犹豫不决。Sanchez Reina指出，长期以来人们一直有一种错误的观点，那就是只要高管们动动嘴或是带个头就可以成功地推动变革。
Gartner的研究发现，沟通和带头这两个举动只在成功的文化变革中占6%。剩下的工作主要包括首席信息官与团队展开合作(搞清楚变革的原因以及为什么要将变革与企业的客户联系起来)，以及首席信息官和员工展开合作(创建符合部门新文化愿景的日常习惯和工作流程)。
Adobe高级副总裁兼首席信息官Cynthia Stoddard认为，作为领导者，不应以通过发布指令和授权规则的方式来推动文化变革，而是应当与部门和员工共同携手创建文化和未来。
误区二：技术人员可以自己进行文化变革
真实情况：首席信息官必须引导IT文化变革
管理专家指出，许多首席信息官想当然地认为，IT人员普遍对新技术和技术创新有着深厚的兴趣，他们自然也会对新的IT文化充满热情。对此，Let’s Grow Leaders公司的首席执行官Karin Hurt指出，这只是首席信息官们的一厢情愿而已。她说：“ IT人员很有创新精神，但是这并不代表他们对文化变革有兴趣。他们更关注的是流程而不是人。”
首席信息官可以通过线性思维方式，以及设计出可供员工遵循的流程和程序，引导文化向自己期望的方向发展。Gartner的Reina认为，“新的文化不能通过强加的方式被人们接受。相反，领导者需要思考将以什么样的新思维方式或工作方式将新文化融入到现有文化当中，以满足客户不断变化的习惯。领导者还需要与员工进行坦诚的沟通，这样大家才能携手共同创造未来。”
尽管Gartner预测首席信息官将和首席人力资源官在2021年都需要去负责文化变革，但是专家指出，首席信息官不能将这项工作外包给人力资源部门。Hurt说：“虽然人力资源部门是战略合作伙伴，但是只有深耕这个领域的部门才能真正推动文化发生改变。”
误区三：所有重大变化都需要对相应的文化进行配套性变革
真实情况：只调整行为或流程也能收到良好的效果
Broadridge Financial Solutions的高级技术研究员Mark Schlesinger称，并非所有重大变化都需要对IT部门的文化进行变革。他说：“有时候，我会尝试对行为进行改变。”
他举例说，从传统的数据中心迁移到公有云，IT部门只需要对行为和流程进行一些调整，不一定非要大刀阔斧地对文化进行变革。
对行为或流程进行调整也需要耗费精力，各种调整需要根据实际情况区别对待才能取得成功。Schlesinger解释说：“文化与眼界和价值观密切相关，团队需要不断调整自己的行为与之相适应。如果我们将某些变化视为行为变化，那么这些变化就会变得更加鲜活。”
误区四：文化是无形的
真实情况：文化是实际举动中所展现的行为和价值观
Let’s Grow Leaders的Hurt指出，许多高管仍将职场文化视为一种没有明确流程和相关性的深奥概念，这导致一些人对如何识别、塑造和改变它们感到束手无策。
因此，Hurt 建议首席信息官们在沟通当中，多使用技术人员喜欢的语言和方式清晰地阐述出自己的想法。她说：“我们可以使用一些策略性的语言，如‘这是我们期望的行为’或者‘这就是我要的’。”
Hurt与一家初创公司合作，尝试着建立一种共情文化，即与客户和员工产生共鸣。她让领导者和工作人员组成小组开会，讨论各种场景，并在各种情况下进行工作。Hurt指出这样的会议有助于制定可行的指导方针，高管和经理可通过这些指导方式将文化变革引导向他们期望的方向。
误区五：IT可自行改变自己的文化
真实情况：IT文化必须与公司的整体文化保持一致
UST Global的首席信息官兼首席投资官Sunil Kanchi指出，“文化变革并不仅仅只是改革IT领域中的文化，而是需要对整个企业的文化进行变革。”
Kanchi指出，IT文化目前正在向敏捷文化转变，整个企业文化也需要进行同步转型才行。只有业务部门的文化也实现了同步转型，IT部门的协作方法才会起作用。
Kanchi称，在技术团队向敏捷性转型的同时，公司的首席执行官及其他高级主管也在积极尝试着在企业文化中加入快速创新和持续调整等元素。这种劲朝一处使的做法使得IT文化变革变得更加容易。他补充说：“由于IT文化变革已成为了整体性变革计划中的一部分，因此这些变革推动起来会更加容易。”许多专家也认为IT部门是否能够与企业保持一致性对于企业能否在市场竞争中胜出至关重要。
