首席财务官们希望在支出方面保持确定性，他们还想知道，当IT领导者做出与技术相关的更改时，预计的ROI到底有多大。
与此同时，CIO们希望在融资方面保持确定性，持续可靠的资金有助于IT领导者在不增加技术债务的情况下提供尖端技术解决方案的能力。
现代进行数字化的企业倾向于使用敏捷的交付方法，拥有跨职能团队、基于产品的运营模式和持续的资金。相比之下，传统企业使用基于项目的交付方法，根据需要为特定目的创建临时团队，预算基于前期资金估计。
首席财务官们已经习惯了传统的基于项目的方法，他们相信通过这种方法，他们可以更好地控制支出确定性，获得更好的投资回报率，但为了提供变革性的计划，CIO需要采用灵活的、基于产品的方法，这意味着说服首席财务官转向持续的融资模式。
持续资金，也称为永久资金，为IT团队提供年度一致的资金，而不是每个项目的资金，它还使它们能够更好地考虑长期影响，使它们能够在必要时处理技术债务和改进IT流程——这些活动通常不是基于项目的资金解决的，除非另行提出。
对于首席财务官来说，持续的资金可能会引发担忧。本文探讨了当CIO从基于项目的团队转移到持续融资时，CIO如何解决每个首席财务官的关键问题，包括需要更好地跟踪ROI、降低风险和降低成本。
持续投资如何提高跟踪ROI的能力?
我们都可以欣赏一份针对正确项目类型的详细项目计划。如果范围是明确的，并且很容易预先定义，这是一个很好的方法，可以让每个人都保持在正轨上，并确保团队按照预算交付。
对于涉及更复杂的工作，如应用程序开发或创建数据洞察，传统的项目计划提供了一种虚假的安全感，因为它给人一种围绕交付里程碑的时间确定的印象。
为了说明转向持续融资模式的好处，我将引用我与Rest的首席技术和数据官Jeremy Hubbard共事的经验。Rest是一家总部位于悉尼的利润到会员养老金基金，拥有200多万成员。
2023年初，Hubbard知道Rest需要一个雄心勃勃的新技术路线图，以实现其战略的实施，使养老金体验变得更简单。他聘请了我的公司Enablement Consulting来评估情况，然后与Hubbard和他的团队合作，实施静态的持续融资运营模式。
Hubbard在谈到这一变化背后的动机时表示：“持续的资金运营模式极大地提高了我们在以前的组织中的生产率，我需要一个外在的视角，看看它是否适合Rest的环境，以及如何开始。”
当我们推出持续融资时，我们把重点从“什么”转变为“为什么”。坚持不懈的团队使用了收益交付路线图，其中概述了全年要交付的智能收益，这种方法使财务和业务利益相关者能够使用数据洞察力来查看指标随着一年的进展而变化。
以下是一个数字银行例子，它突显了一个坚持不懈的团队可能会如何将其倡议与组织的智能目标联系起来：
- 具体：增加移动银行应用程序的活跃用户数量。
- 可衡量：实现5%的活跃用户数量增长。
- 可实现：根据客户反馈增强应用程序功能。
- 相关性：增加活跃用户将帮助数字银行实现提高客户参与度的战略目标。
- 时限：在未来9个月内实现5%的活跃用户增长。
采取这样的方法效果很好，因为高管们制定了明智的目标，以执行战略并与成员的最佳财务利益保持一致。坚持不懈的团队计划实施的每一项高级别计划都必须提供与组织战略相一致的明确好处。
收益交付路线图的使用使Rest的 首席财务官 John O’Sullivan能够准确地了解全年交付了哪些收益，从而帮助他了解团队的ROI。引入了一个季度论坛来管理团队的成本，并跟踪每个倡议确定的收益的实现情况。
O’Sullivan说：“为了让我们同意为未来一年提供资金，我们需要一种更好的方式来展示坚持不懈的团队将如何使我们能够交付战略中确定的好处，我们利用了组织平衡计分卡和季度业务业绩报告中追踪的相关指标。”
持续融资如何降低风险?
在传统的融资模式中，新的想法需要一个详细的业务案例，其中涉及大量的前期分析和设计工作，这种方法经常导致人们错误地认为它降低了预算超支的风险。
然而，正如大多数人所意识到的那样，过于强调前期设计实际上会增加风险，因为通常直到团队开始开发时，问题才会被发现。
为了确保持久的团队保持在预算之内，从而降低风险，高管理解与灵活范围和固定预算相关的基本敏捷原则是至关重要的。
有时，管理层需要改变方向，而坚持不懈的团队可以做到这一点。通过使用季度业务业绩报告中的数据洞察，首席财务官可以意识到组织没有跟踪实现目标的情况，然后，高管有权重新确定优先顺序，同时仍专注于要交付的“为什么”或结果。他们可以通过与团队合作将一个项目换成另一个项目来改变团队的关注点，而不是要求额外的资金。权衡意味着他们需要明智地确定优先事项，因为有固定的预算可供使用。
“当方向发生变化时，高管们有权做出权衡，以满足自己的需求。这不再是对技术的‘要求’，”Hubbard在谈到Rest结合持续资金使用敏捷方法时说。
我们在2023年建立了一个持久的静态试点团队，以测试这一概念。在为期六个月的试验进行了大约三个月后，研究小组发现，其中一项举措目前在技术上不可行。产品负责人决定将该项目替换为待办事项中的下一个计划。
这个例子让首席财务官 O’Sullivan看到了‘交换’概念的实际作用——我们利用季度论坛展示了这种方法如何通过确保团队在预算范围内工作，同时仍与战略保持一致来降低风险。
持续资金如何降低成本?
在与首席财务官合作转向持久融资时，重要的是讨论这种新的运营模式如何从三个方面降低成本：
更多的固定员工和更少的承包商。我建议增加固定员工与合同制员工的比例，以更好地关注产品的长期生存能力，并减少项目完成后的交接。
持之以恒的团队应该由资本和运营支出提供资金，以确保团队同时考虑产品的短期胜利和长期可维护性。资本支出项目可能包括新的门户网站功能，从而增加资产的价值。资本支出项目可能包括对门户网站背后的平台进行升级。
永久员工在这些团队中工作得很好的原因是，他们考虑数字产品的长期维护符合他们的既得利益。平台的长期生存能力是团队确保将技术债务降至最低的重要关注点。
首席财务官可能会喜欢通过雇佣永久员工来降低成本的想法，但前提是要理解，转向坚持不懈的团队是对长期战略的承诺。在这里，实施试点团队可以给首席财务官过渡到这种方法的信心。
由于减少了延误，提高了工作效率。我建议在持之以恒的团队中使用Scrum，这意味着有一个全职的产品负责人负责决策，一个完全跨职能的团队具有设计、构建和部署解决方案的技能。目标应该是使团队能够自主地做出日常决策，以加快交付过程。只有当企业高管制定了明确的目标和衡量标准时，这才是可能的。
Hubbard说：“每个高管都需要向他们的产品所有者清楚地表明，他们需要关注什么目标，我们尝试了几种不同的福利衡量方法，直到我们找到了对财务和会员高管都有效的方法。”
持之以恒的团队中的全职产品负责人必须被授权做出与高管设定的战略方向一致的产品决策。他们在做出这些决策时会考虑技术可行性和业务优先级，从而加快了实施新想法的进程。
对于首席财务官来说，Scrum和‘产品所有者’的概念可能是新的，特别是因为它在采用更大规模敏捷方法的数字组织中的应用可能会有所不同。我强烈建议与所有高管密切合作，确保他们充分理解授权产品所有者做出决策的重要性。
由于按业务领域提供资金，提高了效率。我建议放弃‘共享资源’的模式，转而确保一个持久的团队是完全专注的，并由特定的业务领域支付费用。
当一个特定的业务领域资助一个坚持不懈的团队时，它会让他们对结果有一种主人翁意识。对于高管来说，确保团队清楚他们需要专注于哪些明智的目标变得更加重要。
我见过这样的情况，业务领域提供了一长串他们想要实施的想法，但因为技术为其提供资金，他们只有带宽来实施少数几个，这很快就会导致一种“我们与他们”的氛围，在这种氛围中，业务领域感觉不到他们所需要的服务。
首席财务官可能会发现，让业务领域负责为坚持不懈的团队提供资金，从问责的角度来看，事情会变得简单。更容易跟踪特定业务领域选定的主要计划的收益实现情况。
快速入门
如果你的组织刚刚开始获得持续的资金，那么从一个有重点的试点计划开始是很重要的，这项试验将允许你评估这一概念，并在将其推广到整个组织之前，以受控的方式改进方法。
另外，在为期六个月的试验开始和结束时，我们与业务利益相关者一起为试验团队进行了评估，这使我们能够与首席财务官和其他高管合作，确定如何以他们理解的方式最好地沟通团队的进展，并实施适当的治理水平。
试点的目的是评估授权试点团队的产品所有者自主决策的有效性，提高团队效率、透明度和业务利益相关者满意度。
