在过去，IT文化都是关于福利的。未来的员工被现代化的开放空间所吸引，这些空间被游戏桌和设备齐全的厨房以及一系列服务所吸引，这些服务可能包括现场健身房、咖啡吧，甚至是厨师启发的自助餐厅的食物。
不断变化的IT角色，加上疫情大流行时代的新工作模式，已经将文化对话从办公室的配置中移出来。需要明确的是，每个人仍然喜欢高端福利，但IT文化现在与创建独特的身份更加紧密地交织在一起，该身份概括了企业愿景，并将IT员工团结在共同的事业周围。
随着越来越多的员工远程或仅部分在办公室工作，通常的现场大张旗鼓已变得不那么重要，这使得将时尚氛围和审美氛围融入真正的社区和联系变得更加困难。与过去相比，IT专业人士更加重视无形的东西，如更好的工作/生活平衡、重新技能和提升技能的机会，以及更有价值、更有意义的工作，这改变了构成制胜IT文化的因素。
它从接单者到战略商业伙伴的不断演变也产生了影响。随着IT越来越多地与关键业务合作伙伴一起推动新的计划，技术领导者有机会培养企业身份，使每个人都专注于通过数字化转型实现业务，以追求战略目标。
Power Home Remodeling公司的首席创新官兼合伙人Tim Wenhold表示：“让人们享受免费披萨或干洗服务不是为了营造文化，而是为了让人们长时间呆在大楼里，干一份苦差事。文化应该是使命驱动的，对我们来说，这一切都是为了通过我们正在创造的工具推动业务向前发展。”
培育创客文化
Power Home Remodeling的商业模式以重塑住宅外观为中心，而其IT组织——被称为商业技术(BT)集团——则是一个为企业服务的自行构建软件平台背后的创意力量。Power Home Remodeling没有集成和定制Salesforce或SAP等现成的企业应用程序，而是构建了自己的专有Nitro平台，用于运行和优化业务和客户体验的方方面面。
构建和扩展你自己的任务关键型软件平台的承诺需要一种非常特定的工作文化和IT人才长凳。从一开始，Wenhold就开始培养一种IT身份和支持文化，以滋养一个创作者社区，其中许多人植根于传统技术技能，以及其他拥有强大商业背景并对IT感兴趣或倾向的人。
他解释说：“传统的IT从我们如何集成这个技术解决方案并使其安全开始，而我们从你可以创建的东西的自治程度开始。在这里，你可以做任何你想做的事，为企业服务，与不得不遵守一套特定的规则相比，这是一种解放。”
Wenhold制定了一系列战略，以增强Power的创作者文化，它从找到合适的人开始——这一做法的推动因素是对推荐的严重依赖，高度精心设计的面试过程，以及建立新的人才来源。Power Code Academy就是这样一个支线，这是一个为期六个月的训练营，为非传统的、面向商业的员工提供学习编程和技术技能的机会，并获得进入BT小组的途径。
为了加强创作者文化，Wenhold的团队定期举办黑客马拉松和Nitro Create等活动，这是一个围绕特定主题的开发会议，旨在鼓励人们跳出框框思考。“Creator Verse”的工作环境通过将虚拟工作和最先进的物理工作空间相结合来培养创造力和协作能力，Wenhold说。他补充说：“所有这些都使我们的文化保持活力，并使商业技术部门成为一个目标部门。”
太平洋西北国家实验室(PNNL)负责计算和IT的副实验室主任兼首席数字官Brian Abrahamson表示，对简单性的执着关注支撑着太平洋西北国家实验室(PNNL)IT文化的信念和价值体系。多年来，该实验室在分散的IT和政府标准和法规的重压下苦苦挣扎，这些标准和法规使程序复杂化，并刺激了太多过于复杂的系统相互之间无法对话。在Abrahamson的指导下，这家IT组织在过去十年里一直信奉以人为本的设计原则，提供移动可访问性，并创造个性化且毫不费力的消费级体验，旨在建立科学家之间的联系，并使他们能够随时访问为科学发现做好准备的工作台。
Abrahamson说：“创造良好的工作场所体验，让IT员工茁壮成长，所有这些都是桌上的赌注。我们谈论的是对世界至关重要的问题，以及如何让科学家体验得更好，这是一种更外向的思维和专注的文化，而不是一种内向的旅程。”
每次他们为组织推出新体验时，Abrahamson的团队都会通过全面的营销活动来推广该产品，包括数字标牌和讲故事，以强化使命、文化和IT品牌。Abrahamson还改变了一些招聘标准，引入了具有产品管理和以人为本的设计经验的人。他还投资了旨在帮助员工解构和解决复杂问题的培训，并为人们创造了分享他们的“信条”故事的途径，这些故事讲述了简化和个人化的“苹果式”体验如何改善科学家和实验室员工的工作流程。他解释说：“这会让人对贸易技术和他们生产的产品产生一种自豪感。”
PNNL的解决方案架构师Tyler Troutman表示，该实验室的IT文化是他留在这里七年多的主要原因之一。培养新技能、使用最先进的工具和项目的自由，以及最重要的是，感受到更大的东西的一部分，让他保持了忠诚度和参与度。Troutman说：“我们不仅仅是在建造一种新的小工具或影响底线的东西——我们正在建造一些东西，这样研究人员就可以改变世界，我相信我们正在做的事情。”
当保诚全球投资管理公司(PGIM)固定收益部门首席技术官Phil Dundas开始在这家全球资产管理公司工作时，他的使命是策划一项雄心勃勃的IT增长计划，其中包括在短短四年内将员工人数增加三倍。Dundas认为，在招聘激增之前建立IT组织特有的DNA和文化是很重要的。
为了做到这一点，该团队确定了关键的摇滚明星招聘人员，探索了使他们与众不同的共同价值观和行为特征，这样他们就可以在招聘新人才时找到志同道合的人。Dundas解释说：“我们确立了我们的核心价值观和核心DNA，这不仅是为了反映我们认为自己是谁，也是为了反映我们未来会成为什么样的人。这成为了面试过程的一部分，因为我们雇佣了几十个人。我们建立了一种基于我们希望在团队中看到的那些主题和特点的文化。”
文化不仅定义了你是谁以及你如何与他人互动，它还影响着团队的表现和生产力。“糟糕的文化会影响团队的交付——拥有真正良好的文化意味着交付企业所需的东西。” Dundas说。
让文化坚定不移
让文化坚定不移的最重要的规则之一是打破孤岛，创建一个更全面的IT社区。First Citizens Bank在过去十多年里，在一系列并购的推动下，资产规模从170亿美元增长到2100亿美元。多年来，First Citizens Bank做出了协调一致的努力，建立了“团队DNA”，而不是单独的领域。
摩根大通执行副总裁兼CIO Dede Ramoneda解释说：“如果网络团队、DBA团队或应用团队失职，它应该影响到我们所有从事IT工作的人，而不只是个别团队的表现。我们打破了孤岛，重新定义了我们的身份，即提供整个IT解决方案，而不是提供特定的部分。有时，你必须对个别部分进行细分，以优化整体，这会改变你与同事合作的方式，以及你们相互挑战的方式。”
同样重要的是，在强调关键价值观时要有意识、明确，这样才能让每个人都加入进来。Ramoneda的领导团队经常将IT提供的服务对客户生活的影响联系起来，特别是在出现问题的时候。例如，IT领导者分享了一些故事，当ATM网络故障时，客户无法获得现金购买订婚戒指，或者另一位客户因为ATM故障而错过了邮轮起飞时间。“我们使用这些类型的讲故事来强调，我们不仅支持系统，我们还支持影响人们生活的技术。” Ramoneda说。
BBNI执行副总裁兼CIO Gray Nestor表示，在Brown&Brown Insurance，IT文化就是与企业建立紧密的合作关系，以推动积极的结果——这种合作关系不断得到加强，方法是倾听、让IT领导者沉浸在业务中，并改变面试和招聘流程，将重点放在那些注重合作和业务的人身上，而不仅仅是技术知识。
耐心和优雅必须是这个过程的一部分，因为人们最初可能不理解你要求他们做什么，以及为什么他们可能需要改变行为。
Nestor说：“你必须愿意定期向人们提供反馈和例子，以推动不同的结果。真正困难的部分要从改变开始——你必须愿意花时间与企业打交道，花时间与领导层打交道，并愿意把进步置于完美之上。”
IT文化形成良好并交付成果的关键衡量标准是什么?对于哈特福德的CIO Deepa Soni来说，这与验证这家IT组织被视为业务的战略合作伙伴有关-当包括CEO在内的组织领导人将技术转型作为这家保险巨头竞争优势的关键杠杆时，这一点变得淋漓尽致。
“当商界领袖谈论增强的能力和数字工具如何帮助他们夺取市场份额，或者对他们在市场上的竞争方式感到满意时，这就是我们眼中的成功。” Soni说。
也许，来自Soni和其他专注于IT文化的CIO的最重要建议是：不要把脚从油门上移开。
PNNI的Abrahamson说：“你很快就会意识到，如果没有不断强化的原则，文化可能会很快被侵蚀。战略上的耐心和持久力真的很关键。”
