七位CIO谈如何建立咨询式IT文化

CIOAge
“我知道这一切最终会走向何方。随时技术人士以各种各样的方式参与进来并证明自己,我们开始驱动更多价值。一个个成功改变了我们在业务部门眼中的形象,我们第一次受邀参加会议,逐步获得了更有力的话语权。

企业IT团队要如何转化为业务层面的咨询合作伙伴?这是个困扰着无数CIO的现实问题。尽管过去十年间技术本身已经发生巨大变化,也越来越成功地与业务交织在一起,但很多IT团队仍然遵从于原有模式、被动响应请求,在已成事实的问题面前疲于奔命。

从贯彻组织内端到端流程的角度来看,IT团队的最佳归宿,无疑是与业务部门合作并扮演解决方案合作伙伴。正如詹姆斯·哈迪工业公司CIO James Johnson所言,“从广泛的职权范围和对业务流程/运营体系的深刻理解来看,IT部门可以说是企业当中最具知识含量的分支。即使是在IT职能之内,也往往蕴藏着尚未被利用、甚至认识到的巨大力量。”

要让这股巨力发挥作用,要求我们在心态、方法论和技能组合方面做出改变。

为了找到突破之道,我们决定与CIO们共商IT文化与劳动力转型的思路。在本次线上圆桌讨论中,我们邀请到了詹姆斯·哈迪工业公司CIO James Johnson、Conmed公司CIO Shanna Cotti-Osmanski、DXC Technology公司CIO Sue Kristie Grinnell、BCBSMA公司CIO Vicki Hildebrand、BSBSLA公司CIO Sue Kozik、Peco公司CIO Kelly Lyman,以及Republic National Distributing公司CIO Sanjay Shringarpure。他们分享了有价值的观点和建议,探讨了如何推动IT团队改善成熟度曲线、增强战略价值,并在企业之内转型为咨询合作伙伴与业务驱动力。

转向业务优先心态

从各个方面来看,技术领导者及其团队正在经历一场普遍性转型,要求他们重新定义自己的目标和审视角色定位的方式。正如Hildebrand所言,随着时间推移,我们已经发展出一种将技术与业务割裂开的语言。这是一种很危险的信号,必须加以消除,而消除的起点就是技术领导层。

七位CIO谈如何建立咨询式IT文化

詹姆斯·哈迪工业公司CIO JAMES JOHNSON

Johnson认为,“首先需要明确一点:IT的基本职能就是成为业务部门的合作伙伴,共同为公司带来价值。所以我以这种思维为导向,希望了解业务部门面临着哪些问题,我们又能协助解决其中哪些痛点。”

在Republic National Distributing公司,Shringarpure将业务优先的概念又向前推动了一大步,具体描述了技术与业务之间的关系。为了简化理解,他设置了相应场景,探讨双方团队如何共同驾驭项目向前发展。

Hildebrand补充道,“这可以叫作「同舟共济」。”

七位CIO谈如何建立咨询式IT文化

BCBSMA公司CIO VICKI HILDEBRAND

Peco公司的Lyman认为这正是咨询式领导风格的意义所在。“通过这种方式,员工们才能感受到自己是解决方案中的一部分,而不是上级领导逼迫他们去做工作。每个人都是集体决策中的一部分,每个人都有机会以切实、富有价值的方式帮助企业。我们的价值不仅体现在交付和产出上,而且还在不断优化这些过程,尽可能提高系统的整体运作效率。”

这种IT职能定位方面的认知变化,不只要发生在技术部门之内,更要覆盖整个组织体系,甚至可能涉及定义上的变动。尽管詹姆斯·哈迪工业是一家水泥供应商,但作为快速发展的IT部门的负责人,James Johnson用亲身经历证明了技术力量的重要意义。事实上,IT角色已经成为公司内最强大的价值来源之一。

但具体工作在推进当中仍然困难重重,很多人并没有意识到自己能做出的技术贡献,以及IT中蕴藏的价值创造空间。即使在像BCBSLA这样的保险组织内,Kozik也需要努力带领IT团队为业务部门提供支持,“因为我清楚我们掌握着业务部门的同事们并不具备的信息流动情报。”而在大多数情况下,公司仍然会以业务为项目主导,IT则主要被视为技术维护者。

 BCBSLA公司CIO SUE KOZIK

Kozik补充道,即使到了CIO级别,她也同样要面对身边高管在认知上的局限性。“从以往经验来看,IT部门似乎跟业务搭不上关系,我们只是搞技术的。但我会反问,「你们会认为CFO是财务吗?既然他CFO可以深度参与业务,我们IT为什么不行?」”

以不同方式证明自己

其实这类观点,大多来自对过往传统的固守和坚持。大多数IT部门也确实没能运用自己掌握的独特业务视角,因此始终没能在合作交互、业务预测和成果交付等方面体现出足以改变游戏规则的价值。这不仅导致技术部门长期缺少应有的话语权和影响力,同时也可能阻碍他们的创新探索,甚至根本没有机会为业务提供驱动力。

七位CIO谈如何建立咨询式IT文化

PECO公司CIO KELLY LYMAN

Lyman认为,“IT部门证明自己的方式也许并不一定要惊天动地,对快速变化或者某些特定流程做自动化,也同样能够带来真实可见的提升。”

Shringarpure补充道,要想在业务合作伙伴心中营造信赖感,IT专业人士不一定非得推动大规模的颠覆性转变。实际上,从小处着手、用事实说话反而更有力量。随着时间推移,这些增量化的成果终将证明IT部门的承诺,帮助他们赢得话语权并积累下支持后续更大项目的经验。

七位CIO谈如何建立咨询式IT文化

REPUBLIC NATIONAL DISTRIBUTING公司CIO SANJAY SHRINGARPURE

问题在于,有时候IT团队自己也没有意识到手中掌握着怎样的业务影响力。为此,他们需要探究广泛的业务目标,思考如何达成这些目标,如何为业务部门贡献价值。以此为基础,高管团队需要为员工们提供机会,帮助他们了解业务运作并培养起在不同领域建立业务的敏锐度。Lyman强调,只有经历这样的人才投入和培养过程,技术员工才有能力以业务为中心开展对话。

这种对IT部门的重视和引导,将帮助他们在声誉、信赖度和业务合作关系等方面获得回报,最终更好地在各利益相关方之间找到理想平衡。Conmed公司的Cotti-Osmanski发现,当每个人都拥有明确的奋斗目标,大家才能更容易地紧密团结在同一套方案周围。

七位CIO谈如何建立咨询式IT文化

 CONMED公司CIO SHANNA COTTI-OSMANSKI

她解释道,“如果我管理的安全团队坚持推行自己的一套工作方式,那人们就只能陷入一片混乱无序,安全问题也必然定期爆发。各合作方之间必须维持均衡,而且我发现冲突的根源往往在于未能达成、或者明确定义我们的目标。这时候,各方之间的唯一共识就是出问题了,但在具体出了什么问题、应该怎么解决问题上却达不成一致。要获得成功,大家必须能够建立起有效对话,相互倾听并提出有价值的问题。”

这就对沟通技巧和咨询技能提出了要求,也就是目前职场当中公认的两大核心软技能。Cotti-Osmanski回顾自己的整个咨询职业生涯,认为“技术专家和高管人士越擅长沟通,他们对自己的观点就越有信心,其他员工也越尊重他们。这种能力还有益于理解业务环境和表达价值,能帮助人们更好地做出艰难的决定。”

BCBSLA公司的Kozik认为,“有时候,我们必须做好「当坏人」的准备,做艰难的决定、说大家不想听的话。这是勇气和信念的体现,也是对正确逻辑的坚持。只有这样,我们才能把精力和资源投入到更有价值的事物上,才能以开放的心态邀请每一位员工参与到各种各样的讨论中来。”

建立文化,推动增值

越来越多的企业开始围绕规模化流程或价值流开展结构重组,不少CIO也将此视为与业务部门破冰合作、携手共进的宝贵机会。但要想真正摘下胜利的果实,还要求技术团队掌握咨询思维和相关技能。

七位CIO谈如何建立咨询式IT文化

DXC TECHNOLOGY公司CIO KRISTIE GRINNELL

DXC公司的Grinnell表示,其中的关键不仅是帮助业务部门更好地完成技术造型和实际部署,更要帮助其做出高质量决策推动成果落地。

在她看来,“我们应该以数据优先、流程次之、系统再次的顺序做出决策,保持有理有据的决策态度。比如说,我们需要采集哪些数据才能做出良好业务决策,进而建立起领先的创新曲线?现有KPI能不能反映我们所实现的业务成果?是的,我们必须以这样的理性眼光审视一切。”

Kozik曾为各个行业的多家公司建立起咨询式文化,证明这方面努力确实物有所值。

 “我知道这一切最终会走向何方。随时技术人士以各种各样的方式参与进来并证明自己,我们开始驱动更多价值。一个个成功改变了我们在业务部门眼中的形象,我们第一次受邀参加会议,逐步获得了更有力的话语权。与此同时,部门内的士气也有所改善。正因为如此,我才坚定认为应该将资源投入到咨询和营销技能的培训中去。”

是的,掌握独特端到端业务视图的IT部门,正面对着最好的发展和融合时机。勇敢跨出这一步,您的技术组织必将成功转型、蓬勃发展。

责任编辑:武晓燕 来源: 至顶网CIO与CTO频道
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