身为CIO 的 Ted Ross 认为，混合型工作的蜜月期已经结束，而且持有这样想法的不止他一个人。Ross 说，新冠疫情初期，在洛杉矶市 IT 机构的技术员工被迫远程工作而且工作效率也很高。
他补充道：“疫情全面蔓延时，我们的项目交付量增加了 34%。但从那以后，生产效率和工作创新开始减弱。带来这个问题的部分原因是曾经面对面工作的团队之间的关系逐渐淡化，而且大量新加入的 IT 员工（去年有 45 名）无法建立起团队关系。
Ross 补充说：“我们实际上非常支持混合远程办公。但是，这归根结底还是要找到一种平衡，即哪些工作可以远程有效地完成，哪些需要在办公室完成。”
作为保险公司 National Life 的 CIO，Nimesh Mehta 表示，他的 IT 团队在疫情期间的工作效率提高了 26%。Mehta 说：“我认为这因为那个时候人们除了工作没有什么其他事情可做，可是现在我看到生产力下降了。”
在创新层面也是如此。Mehta 说：“我们是一个喜欢一起工作的团队，喜欢在白板上解决问题。当我们做不到这些以后，我要求团队告诉我在新冠疫情期间，而是确实推动落实了的创新案例，而且尤其要求不能是思路没有创新，只是行动速度加快而已。结果我迎来的是一片默不作声。”
混合办公生产力正在减弱
对于许多 CIO 来说，这是很熟悉的一幕。在向远程工作过渡的期间，生产力显着提高，但现在却辜负了许多领导者的期望。这引发了人们对如何在混合办公时代保持生产力的思考。
生产力是指衡量一名员工在 1 小时内可以生产多少商品和服务的产出。根据劳工统计局的数据，这项指标在 2022 年上半年的急剧下降，甚至跌落到 1947 年的水平。
当涉及到技术和服务领域的混合生产力时，人们的看法和现实往往不一致。在最近对 20,000 多人进行的一项调查中，微软发现 87% 的员工表示他们的工作效率很高，而只有 12% 的领导者相信他们的员工正在提高效率。该公司还分析了来自其产品的数万亿个匿名生产力信号，发现在过去两年中，普通员工的会议、交流、日常和周末加班都有所增加。
事实上，某些基于 IT 的工作可以在家中高效完成。但基于关系的任务，比如创新、战略规划、与客户或利益相关者建立关系，这些很难通过远程完成。
为了重新设定生产力和创新规模，公司每周有几天将员工召回办公室，让团队领导有更多的自由来管理自己的团队，并精简在疫情期间匆忙引入的大量协作工具，确保生产力能够回到疫情前的水平（或更高），让创新性可以重回正轨。
以下是 IT 领导们为推动混合办公更好地为企业效力，而进行调整的一些案例。
分散职责
工程和建设管理公司 TRC 在过去两年里没能躲开辞职潮的影响。在疫情最严重的时候，IT 副总裁 Rob Petrone 感觉每隔几周就要失去一名 IT 员工。
更糟糕的是，“我们非常依赖某些人来做很多事情”，所以当一名员工突然离开公司时，“我们不得不雇用多人来填补他一个人的岗位。”Petrone 说。
在 Petrone 事后看来，赋予一个人过多的职责，尽管他的工作效率很高，但“不是正确的方法”。因此 Petrone 重新分配了团队和个人的职责，以便更好地平衡工作职责。除了补充流失岗位，他今年还增聘了额外的 IT 员工。
引用外部力量增强员工能力
在条件允许的情况下，TRC 公司还通过增加海外开发人员来提高 IT 团队生产力。
Petrone 说：“IT 团队负责人可以根据项目需要召集这些开发人员，这也为他们提供了工作发展和管理经验，使他们可以利用这些人、分配任务，然后提供反馈。”
因为 IT 企业能够根据需要灵活扩充人员配置，这种“动态采购”的现象最近越来越流行。
建立在职期望
在经历了几次错误的开始之后，许多 IT 企业至少在部分时间里遵循了重返办公室的指令。Mehta 说：“虽然远程工作依然有一席之地，但我认为是文化把人们吸引到组织中一起工作的，因此我认为我们已经开始有悖于企业文化了。”
如今，IT 员工每周在办公室工作三天，从周二到周四。 Mehta 看到了协作、创新和解决问题的能力大大增强。他说：“通过 Zoom 或 Teams 会议需要3、4个月才能解决的问题，现在只需要 20 分钟。”
由于重返办公室的要求，产生了一些后果。 Mehta 失去了不到 2% 不想通勤的 IT 员工。 他说：“我不得不握着他们的手说，‘我真的很爱你，但那不是我们期望的状态。”
将团队领导者转变为协调者
德勤咨询公司的劳动力战略负责人 Jonathan Pearce 表示，企业正在意识到，混合型工作更多的是关于团队如何聚集在一起合作，而不仅仅是什么对企业或个人来说是正确的。因此，越来越多的公司提高了对团队领导者的期望，让他们决定如何完成工作，然后在绩效和奖励方面让他们作为一个团队负责。
Pearce 说：“我们期待更多的团队领导者与他们的团队进行公开讨论，讨论怎么沟通是有效的、怎么是无效的，他们期望以多快的速度响应以及我们在需要协作时如何走到一起。”
他还说：“现在问题已经变成，作为管理者我们如何提高他们的工作素养。管理者指的不仅仅是工作上的管理者，而是一个名真正可以胜任复杂团队环境的协调者。”
他补充道，优秀的管理者可以让他们的团队更愉快地工作，能够更好地识别和利用每个员工的优势，并帮助这些员工获得发展职业生涯所需的更多技能和经验，并提高工作效率。
精简协作工具
由于疫情期间对线下聚会的限制，企业转向了远程工作，并且随着他们继续启用随时随地工作的政策，他们已经实施了大量的协作工具来帮助员工完成工作。
但 Momentive 公司的执行副总裁兼 CIO，Eric Johnson 认为这些技术并没有带来所期待的好处。
Johnson 说：“协作工具的最终目的是帮助员工提高效率、更投入、更好地完成工作，但当你回顾每一个可以想象的案例时，它们几乎都与提高效率背道而驰，因为你必须开始不得不在 12 种不同的工具来回切换以完成工作。”
根据 Gartner 的数据，到 2021 年，近 80% 的员工在工作中使用协作工具，比 2019 年的约高出50%，增幅为 44%。
许多 IT 领导者正在采取措施减少这些工具以简化工作。在洛杉矶市，Ross 说：“我们发现了提供标准化工具和方法的好处，但我敢肯定，有些团队仍然有自己的解决方案。人们已经开始关注如何提高效率和改进操作。”
Ross 说，洛杉矶市最初使用了无数的项目管理解决方案和工作分配解决方案，可现在它已集中在 Google Workspace 和 Google Suite 上。
从长远来看，Ross 确实看到了有更多的工作需要在办公室完成，但他确实强烈地感觉到应该保留混合远程办公模式。
Ross 说：“我相信混合远程办公可以非常有效。在疫情之前，我想很多人都觉得他们的生活是不可持续的，现在我认为这种状态已经日趋正常了。数字化工具使我们能够远程工作，但为了建立长期的工作关系，比如在制定战略和进行指导时，还需要我们面对面来完成。”
来源：www.cio.com
