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企业和IT领导者对创新的误解
CIOAge
在创新方面有着深刻认识的托马斯·爱迪生认为,天才是由百分之一的灵感和百分之九十九的汗水组成的。这被称之为“爱迪生比率”。

虽然人们可能会在确切的数字上有所疑虑,但爱迪生比率为如何将一个灵感转变为现实提供了一个有用的基准。

这直接指向了企业在创新上失败的一个关键原因:他们过分强调了创新对新想法的需求,而忽略了执行每一个新想法所需的工作量,至少是过于乐观了。

颠覆爱迪生比率

我们都知道那些试图颠覆爱迪生比率的经理人,会认为自己的绝妙想法才是最重要的——无论它是真正原创的还是剽窃的。这是傲慢之过,但傲慢还不是创新中最糟糕的过错。

是的,傲慢只是贬低了将一个绝妙的想法变成绝妙现实所需工作的重要性。这是一种令人恼火的性格缺陷,但并不一定会导致失败。

恰恰相反的,一旦一个傲慢的高管把自己的名字放在了一个绝妙的想法上,他们就是在拿自己的声誉做赌注,甚至,根据当时的政治形势,可能会多走一两英里来确保它的成功实施。

当谈到爱迪生比率的颠覆时,比傲慢更糟糕的是它被遗忘了。那些忽视爱迪生比率的人根本不知道要实现他们的辉煌想法,还需要多少才智——更不用说还需要多少汗水了。

但与傲慢不同的是,遗忘是一种流行病——它具有传染性,也会使人衰弱。

它具有传染性:如果想法的发起者和主要支持者过于简单化,从而低估了实现它所需的努力,那么每个参与执行的决策者也会过度简单化和低估。

而且它会削弱人的能力:如果这种传染使参与决定项目人员和资金的每个人都产生了遗忘,那么结果就将导致人员的不足,并在执行流程中缺乏预算。

创新的瘫痪

好事成三。所以,不幸的是,不要总是试图追求完美,这也包括了那些想要颠覆爱迪生比率的领导人。

如果有什么区别的话,这第三类试图颠覆爱迪生比例的人是最危险的——不是因为他们有恶意,而是因为他们总是很有趣。这些人就是“创意集群轰炸机”。一个创意集群轰炸机经常会有很好的想法。他们的任何一个想法都是如此的聪明,以至于所有人都会被它所淹没。他们会告诉某人放下一切去实现它。

这很好,直到太阳下山并再次升起。而这时,他们又有了另一个绝妙的想法,并告诉其他人放下一切来实现它。

太聪明了!

但还没有聪明到能承受爱迪生比率被颠覆的影响。

举个例子:假设有人在煮咖啡准备开始一天的工作时有了一个绝妙的想法。我不知道,但假设他们花了一个早上来充实它,然后驱使了一个可能的受害者来进行工作。

计算一下:4个小时的构思相当于总努力的1%。那意味着要实现它就可能需要……嗯……1396个小时。大概需要10周的时间来实现这个绝妙的想法。

假设每天都有另一个绝妙的想法,在这10周的时间里,我们可以预期创意集群轰炸机会提出另外50个精彩的创意,这将需要另外19800周的努力来实现这些创意,这将导致一个完全瘫痪的组织。

正确的进行创新

如果我们就此打住,那么现在,一个没有灵感的组织似乎会是一个非常有吸引力的选择。

但如果我们一头扎进兔子洞,却一无所获!我们头顶上的灯泡就会照亮我们,那将是一个非常黑暗,没有创新的兔子洞。没有创新也就意味着没有竞争优势。

企业需要鼓励创新,而不是扼杀创新。他们只需要鼓励它,而不是陷入“颠覆爱迪生比率”的谬误。

显而易见的答案是可以建立某种形式的治理机制来防止才智泛滥。虽然良好的治理是一个正确的起点,但它也不能解决所有问题,除非决策者首先接受必要的教育,不仅能够了解爱迪生比率本身,而且能够了解它是什么。只有到那时,他们才能弄清楚治理应该是什么样子的。

我们将谈论的主题是:

解决方案的设计:一个优秀的想法应该是一个粗略的草图。但必须有人提供足够的细节,以支持至少一个数量级的直接成本、收益估计,尤其是连锁反应,以便明确潜在的组织影响。

追溯对现有业务流程的影响:即使这个绝妙的想法是通过创造下一代用户界面来改善客户体验的,但这种体验——比如,通过VR头戴设备来将UI制作成3D——往往也等同于你的公司所做出的承诺。总得有人信守承诺。这通常意味着要弄清楚后台必须要发生什么才能补充前台所设想的巨大变化。

应用程序的更改:业务流程和用户界面的更改需要IT在其支持的应用程序上进行工作,这并不奇怪。但有时令人惊讶的是IT专业评估人员们非常理解的一个原则:简单的改变也是困难的;其余的则是成倍的困难。

乐观偏见可能也会在其他地方出现,但IT是它的组织家园。

度量标准:一个出色的想法一旦实施,就应该能够改进现有的绩效指标——更准确地说,可以改变这些指标的目标——或者要求新的指标来补充或替换现有的指标。保持原有的指标和目标不变,一切就都不会改变,因为Lewis第三度量定律:任何你衡量不到的东西你也就无法得到。

利益相关者分析:每次业务变更都会影响多个利益相关者和利益相关者群体。一些支持者会喜欢这种改变。另一组则被称为接受者,他们不会太在意任何方式。

但也有一些人——反对者——出于这样或那样的原因,他们不喜欢这个想法,并会主动或被动、积极地尽自己的一份力量来让它失败。

任何一个变革领导者,如果忽略了评估各种利益相关者和利益相关者群体的必要性,然后制定策略来保持支持者的立场,转变中立的接受者,并防止让思想上的阻力变成实际的阻力,那么变革领导者所提出的变革也就将会失败。

项目管理:项目是企业如何使明天不同于昨天的方式。如果你在不知道项目团队将来自何方的情况下,尝试将一个出色的想法向前推进——更重要的是,不知道项目经理来自何方——那么,在这条道路上的每一步,你都会经历挫折。

总结

这并不是一门将卓越的想法转化为卓越的现实的综合课程。(冒着自我推销的风险,但如果你正在寻找这门课程,《没有所谓的IT项目》一书可能会有所帮助。)

如果坚持让领导者在所有这些话题上都变得老练,是一座难以攀登的大山,那么至少要确保他们能够理解“爱迪生比率”本身——拥有一个绝妙想法是实现任何一个有趣事情的最不重要的一步。

责任编辑:华轩 来源: 企业网D1Net
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