尼尔·桑普尔的职业生涯涉足了雅虎和易趣 (eBay) 等数字原生公司，以及美国运通公司 (American Express)、美国快捷药方公司 (Express Scripts) 和最近的西北互助人寿保险公司 (Northwestern Mutual) 等大型知名企业，其独特的优势和关注领域脱颖而出。他在斯坦福大学获得了计算机科学博士学位，因此作为一名技术专家，他可以进行深入研究。他同样关注 IT 领域中人员方面的问题。事实上，他表示，自己在目前职位上最大的成就之一就是为营造一个有激励和包容性的工作环境所做的工作。
当我们坐下来开始播客节目时，桑普尔谈到了自己的新工作策略、领导哲学以及如何凭借才能取得工作成果。之后，我们花了更多时间讨论他对技术领域的看法，以及他的职业和学术经历如何影响他的领导方式。以下对话内容经过了轻微编辑和缩减，以便清晰表述。
丹·罗伯茨 (Dan Roberts)：面对如此多的工作，你如何紧跟当前的趋势和技术，以及如何将其转化为商业效益?
尼尔·桑普尔：我自学了一点东西。我会阅读博客，关注行业趋势。我喜欢那些涵盖多领域的会议——例如，不只是专注于单一技术。我真正喜欢做的是听取专家的意见。有时他们是为我工作的人，负责管理安全工作、应用程序开发或基础设施。最重要的是，他们在自己专业领域比我更深入，我发现这是一种很好的学习方式。偶尔你会聘请一位外部专家，尤其是当你要做一些新东西时。你可以从别人已为你开辟的道路中学习知识。
总的来说，好奇心非常重要。如果你没有好奇心——如果你认为自己知道所有的答案，并且你没有任何问题——那么你就不会去学习和成长。也许你确实知道所有的答案。但我发现在这个世界上自己不知道的事情比自己知道的事情要多。而我在 10 年或 20 年前所知道的一些事情如今已不再正确了，我认为这是技术领域所独有的东西。
但即使我们周围的业务没有发生变化，但我们使用的工具却会发生变化，因此，如果你想在自己的岗位上发挥作用，你就必须随时关注这些工具。作为首席信息官，如果你还站在原地，那么你就落后了。
通过与不同的公司和行业合作，你可以学到很多东西。当涉及到架构时，你认为大多数人需要改变的一个东西是什么?
我认为，如果我们能回到过去的话，我们会改变几乎每一个决定。所有的架构都是错误的，因为我们所做的一切都随着时间的推移而改变和发展。我回想起我曾做过的第一个大型架构，我会说，伙计，你如今不会再那样做了。然后，你看看我们现在做的一些事情，甚至连购置服务器的想法都有点过时了。所以我会大胆地说：我们所有的架构都是错误的。我们只是还不知道而已。
既然知道是这种情况，首席信息官能做些什么来防范呢?
现在我们可以看到很多的原则。我喜欢的一个原则是开闭原则：对扩展工作不做限制，但对修改工作加以限制。如果你不愿意进行修改，这意味着你不会有重大的改变，而这就会对人们有负面的影响，因为你改变了底层的实施工作。但是对扩展工作不做限制，这意味着他们可以在原有工作的基础上进行构建，他们可以对原有工作进行合并，他们实际上可以对原有工作添加内容。这真的很重要。
我创造了一个词，就是“切尔诺贝利化”的概念，即当你把旧的东西留下来时，就要用混凝土将其包裹起来。你将它放置一万年，直到它的放射性变得少一点为止。这是开闭原则的一种强制情况。你现在停止了在这一不再有战略意义领域的开发工作。也许过一段时间，你仍可以基于原有工作开展其他工作。
当你谈到“数据的力量与个人崇拜”时，这是什么意思?
尤其是像我这样坐在“大椅子”上，你说话的声音就会很大，有时是无意中声音变得很大。在某人向我提出请求后，我很多次听到有人说“尼尔就想要这样”，但我不知道自己想要这样，有人可能会在谈话中指出一些事情。
我发现，以这种方式管理的组织机构与专注于数据的组织机构的表现截然不同。拥有数据科学背景知识让我很容易专注于数据，我也要求自己的团队这样做，研究数据，了解数据，弄清楚数据的含义，然后做出决策。或者，如果你认为自己没有数据，那么你预计自己会错失哪些东西，或者，如果你不知道某一替代假设是否正确，其后果是什么。这一想法是你要退后一步，把自己的经验放在一边，然后你去那些有数据的地方。我认为这是管理一个组织机构非常有效的方式。
当你可以深入研究技术时，你的员工会感到惊讶吗?
我想说，一些首席信息官来自不同的组织机构，尤其是在传统企业中，他们更像是企业的成本中心，例如可能就处于金融行业。他们往往更关注项目管理人员或预算。投资组合经理很了不起，但他们不太可能深入研究某些东西，比如数据库的查询规划器。所以我很幸运能够通过这两种工作经验收获最大的好处。我在早期的科技公司中工作和成长，这些公司中的许多工具如今都可以在市面上看到，我们必须发展。所以，你必须贴近实际工作。然后，我经历了很长一段时间的学术生涯。我在斯坦福大学教授高级数据库设计。我并没有忘记这一切!有时这些工作经历让组织机构的人感到非常惊讶。
你曾是大学辩手和全美冠军。你学到了哪些不太明显的技能，可以应用到自己的高管角色中?
我学到的一件事是，提出一个假设，然后以极快的速度对其进行验证。在议会辩论过程中，在辩论开始前，你有 15 分钟时间来陈述自己的主题，在这段时间里，你必须阐述自己的论据或相反的立场，然后准备好在反对者面前阐述你的立场。你会学习如何快速发现问题，找出什么是重要的，什么是不重要的，然后开始思考和解决这些问题。
第二件事是，我认为这非常重要，每一轮你都会在支持方和反对方之间切换，支持或反对某一主题。你总是会站到双方的立场上。这将使你学会如何放弃这些立场，并对此保持无我的状态。如果你错了，你就是错了，然后继续前进。我发现很多人在提出一个想法后，并非投入精力进行验证，而是继续投入精力在这一想法上。不断地采取不同的立场并验证自己的想法，这意味着你不会对这些想法投入过多精力。
在未来 12-24 个月内，哪种技术最有希望为你的企业带来革命性的成果?
对于我们而言，当然也对于许多其他公司而言，这就是机器学习和人工智能技术。当我们查看自己的后台流程时，我们知道自己拥有世界上最好的持久性。这很大程度上是因为我们能够使用算法和利用我们在过去 165 年中所积累的数据，但大部分学习过程都是以人类的速度进行的。因此，当我在思考什么东西可以为我们改变游戏规则时，这就是能够处理比你可能(在 10 年或 100 年前)想象到的更多的数据，对于我们来说，这些设备可以提出假设，并能够以比人类可能快一百万倍的速度对其进行测试。
有些公司甚至不认为这是一个替代方案或假设。他们已经开始使用机器学习、云计算、大数据，并且，他们只是认为这样做是很自然的。但我认为对于许多传统公司来说，这将是一次真正的转型。
