精明CIO的秘密武器:企业的IT团队

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CIO可以从三个方面来鼓励员工发挥最佳表现:报酬、组织结构和领导力。

有效的IT组织依赖于这些基础:企业明确的定义以及良好的设计和实施;复杂的流程和实践监督;以及强大的、最新的技术架构。

不过,无论表面如何完美,如果没有合适的人,指引正确的方向,企业的IT工作也终将是徒劳。也就是说,CIO的成功更多地取决于人的表现,而不是所有其他因素的总和。

企业IT部门中的个人是否表现出色也不是问题。它关乎的是在CIO控制或影响范围内的因素,如果处理得当,可以促进员工的出色表现,如果处理不当,则会抑制它。

CIO可以从三个方面来鼓励员工发挥最佳表现:报酬、组织结构和领导力。

报酬

我们先来了解一下此处“报酬”的含义。它代表的不只有工资、绩效、奖金等有形价值,还包括技能、培训、机会、经验等无形价值,以及健康保险、假期补助、交通补助等补助福利。

接下来让我们解决这个问题:支付更多的薪资并不一定会带来更好的表现。

想象一下,您正在面试一位软件质量保证分析师。当您问道:“你需要我做什么来减少我们软件开发生命周期每个阶段的漏洞数量?”

应试者回答:“125000。”

您迷惑不解地问:“请再说一遍?”

应试者解释道:“如果您付给我125000美元,我会尽可能减少漏洞的数量。支付100000 美元,我将保持较低的漏洞水平;支付75000 美元,我只能保证软件不会让您的生产环境崩溃而已。”

您不会雇佣一位将自身表现与薪资直接挂钩的应试者。员工效能不能通过“贿赂”获得。然而,许多管理者认为他们可以有效地使用报酬作为绩效激励。他们错了。支付太少可能是一个强大的抑制因素,但这又是另一回事了。

由于“习惯”现象的存在,报酬成了一种可怕的激励手段。随着习惯一些事情的发生,其影响力也会随之下降。例如,如果您给某人加薪或奖金,那么从现在开始,他会期待得到下一个。额外的报酬不再是一种激励,而是成为了一种“应得权益”,如果下次没有出现,将会成为一种抑制员工积极性的因素。

通过认识报酬的合适定位:用行动证明自己的价值,您可以避免陷入激励陷阱。也就是说,报酬是公司明确员工价值的表现。在人力绩效方面,报酬分为三类:基本薪酬,即时奖励和年终奖。

基本薪酬:设置此值使员工没有经济动机去寻找下一个东家。而年度加薪则表明您认为每个员工现在在劳动力市场上的价值比一年前高出了多少。

不要根据员工过去一年的表现改变基本薪酬。这将使加薪成为年金(即等额、定期的系列支出),无论员工未来是否努力工作,都能得到这笔钱。

年终奖:这是您为绩效提供报酬的方式——在过去一年中为企业贡献了非凡的价值。年终奖是非常诱人的存在,它清楚地解释了卓越绩效的构成,以及员工在过去一年中表现出色的程度。这种激励手段是有效的,因为与增加基本薪酬不同,年度奖金不是年金。明年,员工必须重新努力,做出卓越贡献才能得到这笔钱。

即时奖励:这种奖励是非计划性的。当员工做出突出贡献时,即时奖励就可以发挥作用了。但是记得,不要用金钱作为奖励,也不要用钱去激励其他人去超越。这将触发“习惯”陷阱。

归根结底,关于如何处理报酬,最重要的是员工感觉到公平。公平也许不会激励他们更加努力地工作和奉献,但感知到的不公平肯定会抑制他们的积极性。

组织结构

重组很少能提高企业的绩效。恰恰相反——它们会削弱它。重组之所以受欢迎,是因为当执行领导团队质疑IT的绩效时,它们可以赢得时间,同时避免与深度和根本性变革相关的风险。

不过,重组只是在“重摆泰坦尼克号甲板上的躺椅”,并没有发现不远的冰山。它保留了相同的工作组,并让他们负责相同的工作,只是改变了哪些工作组向哪些管理者报告而已。

就工作的完成方式而言,可以说没有任何变化。与此同时,熟悉如何协同工作的员工和管理者也被迫拆开重组。

重组最常声称的好处是,它可以通过减少必须一起工作的群体之间的“组织距离”来减少做出决策和完成工作的障碍高度。但好处只是暂时的,因为重组增加的障碍与降低的障碍一样多。

通常来说,IT重组的目的是“扁平化组织”——减少将CIO与实际工作人员隔开的层数。更少的管理层意味着更少的信息过滤,CIO更容易获得更真实的信息反馈。

“扁平化管理”方式可以而且确实有效。不过,它也存在缺点。对于被淘汰的每一层,下一层的管理者都将拥有更多的直接下属,因此管理者与他们中的任何一个人花费的一对一时间都要比以往少得多。

为了提高CIO了解IT组织中实际情况的能力,还有其他更好的工具可供使用,例如匿名员工调查、门户开放政策以及指标和绩效报告——它们的破坏性要小得多,通常会提供更好、更未经过滤的信息。

改变组织结构很少能修复任何被破坏的东西,但它却有很大的潜力破坏当前修复的东西。

领导力

“领导力”一词具有一种神秘感。它时常出现在伟大历史人物的传记中,笼罩着超凡魅力的经历,更是频频现身管理大师的名言警句。

不过,令人沮丧的断言是“你不能教人们成为伟大的领导者”。虽说成为一位伟大的领导者确实超出了大多数人的能力范围,但成为一个更好的领导者却是完全可以学习的技能。

首先,我们需要了解什么是“领导力”,也就是它的定义。领导力是让别人跟随的艺术。如果他们这样做,那么你就是在领导;否则,你不是。

任何人都可以通过学习特定的技能成为更好的领导者。从提高(您所领导的)IT组织绩效的角度来看,最重要的是认识到:有效的领导者不是要亲历亲为地完成任何事情,而是建立能够完成任务的组织。

最好的组织就是追随和向前。而最好的领导者就是确保其领导的组织中的每个人都知道“前面”在哪里,同意朝那个方向前进很重要,了解他们在推动组织前进中必须扮演的角色(或多个角色),并致力于该角色。

最好的领导者还要鼓励组织中的每个人都将自己视为“领导者”——无论他们的头衔如何——为周围的人提供领导力,这样他们能够更清楚地知道“前面”在哪里,理解并致力于他们在推动组织前进中扮演的角色。

结语

提高人员绩效所要做的一切都需要时间——你可能没有时间。先要解决这个问题。

分析您的日程。计算您在会议和执行别人安排的任务上所花费的时间,并将其与自主活动时间对比。如果您每周连至少4小时的自主活动时间都没有,那么您就几乎没有机会提高组织的人员绩效维度。

因此,您要做的第一步就是控制您的日程。这将是十分困难的,因为我们大多数人,大多数时候,会花大部分时间在紧迫的事情而非最重要的事情上。而无论到什么时候,您的人员绩效工作可能都不会成为最紧迫的事情。

但想要领导一个高效的IT组织,没有什么比这更重要的了。

责任编辑:姜华 来源: 企业网D1Net
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