成功的首席信息官总是在寻找消除超额成本的方法。不幸的是，在削减浪费的热情中，许多IT领导者发现自己已经陷入了不必要地损害IT和企业服务与运营的常见陷阱当中。
知道削减什么，什么时候削减，削减多少，既是一门艺术，也是一门经济科学。一个好的方法是从避免以下七个主要的IT预算削减错误开始。
1.在没有业务参与的情况下削减成本
全球咨询公司Protiviti的技术咨询业务总经理Samir Datt建议，首先与企业的商业领袖密切合作，创建一个定义明确、高效的IT组织框架。
“将IT支出应用于对IT组织来说最有意义的核心能力，并与业务计划保持一致，同时降低成本，例如，将不太重要的领域外包，”他建议道。
Datt还指出，与采购和人力资源领导的合作也可以打开更多节约成本机会的大门，例如确定潜在的有益合同修改以及吸引和保留关键人才。
2.等待领导层的削减开支命令
由于疏忽、否认或过度乐观而未能积极主动地降低成本是一个常见的陷阱。“这会导致IT预算削减与公司目标的不一致，”独立IT研究公司Info-Tech research Group的分析师、研究总监兼执行顾问Rocco Rao说。
不必要地将行动推迟到最后一刻，将使削减预算的选择受限于严格的反应性措施，如裁员、取消项目和推迟资产购买。“积极主动的方法是着眼于优化IT运营、采购和项目组合管理的策略，”Rao说。
当IT被视为一个基本上被动的实体时，首席信息官就可能会对服务水平的降低负责，因为与受影响的业务部门协商后，所需的削减常常无法得到有效的处理。其结果是错过了将自己展示为业务合作伙伴、战略参与者而不仅仅是运营参与者的机会，Rao指出。
3.在充分分析之前进行削减
IT领导者在没有必要的信息和洞察力的情况下，过快地做出削减成本的决策，可能会使IT组织在性能和效率差距方面陷入困境。“例如，如果削减网络安全，那么其余的IT基础设施和网络就可能面临更大的风险，”商业和IT咨询公司Capgemini North America的云基础设施服务解决方案总监Bason Paravattil表示。
另一个轻率削减成本的例子是随着组织向云迁移而削减数据中心的预算。“从表面上看，这是有意义的，但IT的经济性在不断发展，转向云并不一定意味着以这种保守的方式削减数据中心在财务上是有意义的，”Paravattil说。他认为，确保充分知情决策的最佳方法是让IT领导者做好前期工作，使用多个数据源来验证预算削减。
4.推迟对关键技术项目的投资
乍一看，减缓或停止对新技术的投资似乎是明智之举。然而，外表可能是具有欺骗性的。“之所以需要不断审查计划，是因为在IT难以跟上21世纪业务不断增长的需求的情况下，现在少量的节省就可能会导致更快地进行更大的投资，”IT恢复服务提供商Sungard Availability Services的首席信息官Chris Fielding警告说。
Fielding指出，有两个方面的问题。“不仅你满足不断变化的业务需求的能力会下降，而且延迟投资最终也会导致未来更大的复合投资，同时团队技能也会开始老化，有才华的员工也会开始寻找更具挑战性的机会，”她说。
Fielding建议通过创建一个路线图和时间表来解决这个问题，该路线图和时间表定义了企业的目标以及实现这些目标的远景。“分层投资是为了采取一些小的步骤来推动整个组织的变革，同时也能够让你有时间投资于团队的技能发展，”她建议说。
5.未能优化支出
私人软件开发公司Rocket Software的首席信息官Matt Deres指出，优化支出可以在不降低关键运营或服务性能的情况下节省大量资金。他建议将所有相关成本考虑在内，以确定特定服务(如金融系统、服务器、桌面支持和网络服务)实际需要运行多少。“如果你有这些的详细信息，以及所有合同的开始和结束日期数据，那么主动了解你的成本结构以及你可以通过减少重复或未使用的服务来进行的优化就是一项更加简单的任务了，”Deres说。“在被迫削减成本的时期，这些数据会是一个强大的工具，可以与企业合作来确定哪些服务需要进行优化，以满足预算限制。”
6.过于广泛和不加选择地削减成本
IT领导者通常会通过挥动过于宽泛的斧头来对削减预算的任务做出过度反应。IT和商业咨询公司EY Consulting的高级经理Ramesh Balakrishnan观察到，为了与高层的命令保持一致，许多IT领导者采取了“一刀切”的方法来削减成本。
“这通常是那些没有时间来分析可以削减成本、且影响最小的战术领域的领导人所使用的捷径，”他表示。“削减是在不了解整个组织的基础或可能对业务或用户产生不利影响的敏感领域的情况下实施的，例如风险管理或实际上正在加速业务增长的领域。”
Balakrishnan认为，成本节约应该被视为是战术成本削减和成本优化的结合。“战术性的成本削减可用于特定领域，其基础是基于对收益与对业务，用户和团队士气的影响的深刻理解，”他说。“成本优化则着眼于通过构建自动化和主动监控等功能来优化支出，从而实现更长期的成本节约，从而避免人员计数和更好的杠杆投资。”
在削减成本时，只考虑战术目标通常会导致更大的不可预见的问题，例如不利的业务影响、最终用户生产效率问题以及安全漏洞风险的增加。“短视的成本削减，没有考虑到对业务的更大影响，其结果通常会比通过成本削减所实现的节省成本要昂贵很多倍，理解这一点是至关重要的，”Balakrishnan指出。
7.推卸责任
在这些困难时期，首席信息官们承受着削减成本的巨大压力，并且通常是在一个规定的目标范围内，比如10%到15%。由于很少有IT主管会喜欢做出艰难的决策，因此很可能会有一种强烈的诱惑，那就是将任务传递给IT部门内部的组织，要求每个部门领导都达到削减成本的目标。“毕竟，IT部门的组织应该知道哪里可以削减开支，以实现所需的节约，”业务和IT咨询公司德勤咨询的负责人Tim Potter说。
然而，尽管向下游传递困难的融资决策似乎是处理一项通常令人不快和不受欢迎任务的合理方式，但这并不是一个好主意。“这种方法通常会导致一个永远无法实现的成本削减计划，因为这些努力是短视的，并且与整体的公司战略不一致，”Potter解释说。
将削减成本的责任转嫁给下属的首席信息官可能会得到低于他们预期的回报。例如，技术平台团队可能会决定减少扩展云平台所需的投资，使IT部门无法满足部署新的机器学习解决方案以更好地吸引客户业务部门的需求。与此同时，IT项目管理领导则会选择削减10%到15%的运营，减少了急需提高生产力的新方法或工具。
在这两个例子中，降低成本的尝试从未真正实现。“IT部门要么改变了方向，要么在业务线中出现了影子IT/技术功能，”Potter警告说。“那时你就知道削减成本的举措指向错误的领域了。”
