很多企业都将面临把数字化转型视为高管们首要任务的那一时刻。通常，一个或两个高管被选为执行官，负责将业务案例和团队整合在一起，带领企业走向未来。
众所周知，很多数字化转型在某些方面是失败的。我们都看到过一些企业的故事，这些企业严重超预算，甚至更糟糕的是，试运行失败，把业务搞垮了。很大一部分责任都可以归咎于执行官。
这些失败如此频繁的一个原因是，很多企业已经有10~15年没有尝试过IT支持的转型了。在这段时间里，新一代领导通常已经掌权，而完成上一次成功转型的榜样和指导者也已经离职。新的高层执行官通常不知道他们不知道什么，或者过于骄傲而不愿寻求帮助。
接下来，公司聘请一家系统集成商(SI)，为企业带来了变革的方法，以及完成工作的人才。通常，这些SI都附带了治理模型和行动手册，使用以下词语和短语来定义高层执行官的角色：
- 领导变革。
- 做出高级管理决策。
- 清除障碍。
- 分配人才和资源。
- 批准业务案例。
这些流行语会让人头痛不已。在这些方法或者行动手册中，SI没有解释怎样完成这些举措。这不是SI的疏忽，而是执行官未能履行自己的职责，导致了有利于SI变更单的出现。
以下是高层执行官可以采取的一些具体措施，有利于实现成功转型：
1. 明确业务案例
数字化转型的业务案例可能是长篇累牍地描述所需的功能、预计的成本和预期的回报。为了使业务案例真正成为支持转型的工具，它应该清晰、没有业务术语、明确而简短。一个清晰的业务案例将有助于企业能够快速做出符合愿景的权衡和决策。
2. 成为首席沟通官
企业应该有信心，相信这种转型是可以实现的。作为一名高层执行官，建立这种信心是你的责任。这意味着你需要站在整个企业面前，做好四件事：
- 交流业务案例。
- 制订实现目标的总体计划和历程。
- 承认前进的路上会有风险和坎坷。
- 以高度的自信完成以上所有工作。
3. 企业担起责任
我知道，我刚刚用了“负责任”这个词，那么它是什么意思呢?这意味着密切跟踪企业中所有受影响的领域是否分配了所需的人才，实施了降低风险的策略，是否将收益预测纳入未来的业务计划中。应该让高管层详细知道这些准备工作，并在仪表盘上加以说明。
4. 照顾好你的团队
成功的另一个众所周知的秘诀是为项目分配“一流团队”。这些人在他们的同事眼中已经确立了自己的顶尖人才地位，企业相信他们会做出正确的决策。但仅仅分配人才是不够的。一流团队中的一些成员可能认为这是一个机会，但很多人觉得这会使他们偏离未来的目标和抱负。高层执行官应带好这个一流团队，并持续、定期地向他们提供一份路线图，说明该计划将怎样帮助他们实现职业目标。
5. 将运营连续性提升为优先事项
项目团队一开始就会关注预算和进度。他们高兴地向指导小组报告工作进展情况。随着项目的推进，预算和进度开始下滑，团队不愿意报告坏消息，从而可能导致执行不力和运营中断的风险。通过尽早确定运营连续性的优先级，可以为尽早讨论项目优先级创造适当的条件，降低实施过程中出现灾难性失败的可能性。
6. 延长做出决策的时间
所有大规模转型都需要数以千计的决策。其中许多决策都需要高管的参与和支持，这需要时间。必须要求SI提供参与过程中所需的关键决策清单，然后梳理这份清单，让指导委员们清楚这份清单，确认他们愿意做出这些决策，且他们已经分配了他们信任的人才来做出决策。
7. 敢于拍板
团队需要一名决策者，他准备好做出艰难的决定，并承担后果。其中一个秘诀是确保能很好地延长决策时间，并在关键决策之前让高管们参与进来。
8. 设定并沟通好优先事项
企业将超负荷运转。团队如果在优先事项上有明确的方向，他们会愿意在超负荷的情况下工作。由于团队试图建立自己的优先事项，或者只是拖延时间，不想做出错误的决定，那么不能很好地就优先事项进行沟通将导致工作效率下降。
9. 利用好供应商
通过安排与对口高级领导的定期会议，建立并积极管理关键供应商关系。在重要的里程碑之前，战略性地安排这些讨论。当你的顾问们知道大老板非常关注你的时候，你会惊讶地发现他们有多投入。还可以利用高层间的讨论来增强供应商的责任感。我见过供应商表现出色地完成了一项工作，因为他们知道这个项目将成为标杆。
10. 建立管理储备
我还没有看到一个项目在某种程度上不受前期乐观估计的影响。作为业务案例的一部分，各方都有义务尽可能降低成本。我在此疾呼：团队很快难以应付意外情况，做好管理储备可以让你在不可避免的困难时刻减轻团队的压力，让他们有能力为企业做出正确的决定。
如果你现在是一名高层执行官，或者将来可能成为执行官，那就请对照以上诸项措施检查自己。如果有差距，请制订具体的计划来弥补。只有知道了什么才是“最好”，才可能比较容易成为出色的高层执行官。
