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CIO对于敏捷的5大误解

到目前为止,CIO应该意识到敏捷方法的许多好处。但有一些持续存在的误解可能会阻碍更优的解释。我们请专家讨论最常见的误解,即当涉及到敏捷实践时,组织就会沦为牺牲品等问题。以下是IT领导人们可能误解有效实施框架的原因。

作者:haron Florentine 译者:shania来源:企业网D1Net|2018-05-21 10:30

“敏捷”已经在企业中取得了很大的进展,但是常见的错误观念仍然阻碍了组织充分利用这种模式。

到目前为止,CIO应该意识到敏捷方法的许多好处。但有一些持续存在的误解可能会阻碍更优的解释。我们请专家讨论最常见的误解,即当涉及到敏捷实践时,组织就会沦为牺牲品等问题。以下是IT领导人们可能误解有效实施框架的原因。

人才的敏捷性

Scrum.org的产品负责人Dave West说,了解敏捷方法和有效的人才管理之间的关系是许多CIO奋斗的领域。敏捷不仅仅是一套定义工作流程的流程和策略,他还需要聘请具有敏捷经验的技术人才来获取成功。

每个组织都应该认可“人是我们最大的财富”,但很多企业却没有做到。企业需要有一些机构和政策来支持教育、进步、反馈、持续改进,企业的人才管理策略必须是敏捷的,关注于不同的因素。

West说,很多时候,CIO在实施敏捷的人才激励策略方面没有足够的投入。“对自己的员工进行投资是至关重要的,因为他们有能力在团队中很好的工作,帮助他人、指导行为。敏捷并不都是关于过程和框架的,人员才是关键,无关所制定的政策,这样,企业才会在获得优秀人才的同时更加成功。”

预算困难

我在首席信息官论坛(Premier CIO Forum)上主持了一个小组论坛,其中一个问题似乎是小组成员的问题。你是如何调整资本支出预算流程用以融入敏捷的。定制软件提供商Magenic的咨询业务副总裁John Doucette表示,大多数人还远远无法开发他们的支出预算,用以适应敏捷的工作方式。

一个不考虑组织各个方面的灵活转换是不能成功的。Doucette说,为了加快整个软件开发的生命周期,敏捷开发必须由资本预算(而非运营预算)驱动,用以解释不断变化的积压。

“CIO们很难说,今年我们需要2500万美元的IT预算,还有1500万美元来着应用程序开发。”很多人都在尝试使用敏捷的方式,这很好,但是我看到了很多与产品相关的斗争。以及这样的预算,因为它仍然像一个瀑布过程一样被编入运算。要真正的加速,他们必须采用敏捷方法,从大型机到遗留应用程序到新产品。

组织的阻力

Scrum联盟的首席执行官Manny Gonzalez说到,我经常看到这样的情况:《财富》500强公司的CIO读了一篇关于Scrum或敏捷的文章,他们认为这是一个好主意。然后,他们的一个IT经理被告知:“好,好,去做这个!”“所以他们给我们打电话,聘请我们的教练或老师,他们试着领导这个转变。”然而,这不是敏捷。让法令从高处下来,从来就不是Scrum。这是知识差距和阻力差距。他们真的不理解这些原则,而实践必须贯穿整个组织。

Gonzalez还认为,部分原因是缺乏对敏捷和Scrum在组织各个层面的重要性的理解,有些是由于害怕改变和变得无关紧要。如果一家公司采用自组织团队、更大的团队独立性和“扁平化”组织结构的敏捷思维,那么管理者和高管就会变得无关紧要了吗?

“在管理层,他们害怕这意味着他们的角色和责任。他们开始思考,有时是有意识的,有时是下意识的,“我是不是要失业了?”我是否让自己和我的角色无关?这些团队在管理自己,但我不知道如何改变我的管理风格。

Gonzalez说,这是一个教练、老师或Scrum管理者在试图解决和消除恐惧和不确定性时非常有帮助的领域。那些在敏捷和Scrum中更成功的组织是那些在管理层中管理和减少恐惧和不确定性的组织,并且努力重新想象经理和主管在开发过程中所扮演的角色。

艰难的过渡

“有一种误解,认为敏捷和Scrum会非常简单……但这并不容易。”敏捷宣言的原则是简单易懂的,但却很难集成。它必须是一种完全的思维方式,从底层到顶层,从高管到入门级的开发人员,接近他们的职业生涯,他们的工作和他们的角色。

West表示,这不仅仅是让少数人接受培训、获得认证,甚至聘请教练或培训师来推动公司转型。它必须从传统瀑布方法的思维方式转变,转向一种完全不同的迭代和协作的敏捷思维模式。

“仅仅因为有人从训练中回来,并不意味着他们一回来整个组织就会立刻变得更有效率。”真正理解敏捷和Scrum的原则需要时间,并在组织中应用它们,在整体上提高实践。最终,你会到达那里,但从整体上看,这将需要一段时间。

敏捷还没有结束

West说,虽然可能有一种感觉,主要的组织正在放弃敏捷,转而支持其他的方法,比如DevOps,但这并不是事实。他补充说,敏捷已经足够成熟,它的影响远远超出了IT部门和软件开发团队。

“这不再只是CIO的问题,不仅仅是软件交付的问题。它现在也是CEO的问题,它是关于整个企业的。当然,现在软件在大多数组织中占有更大的份额——每个公司都是IT公司,对吗?——因此,所提出的问题跨越了一个组织的每个部分。

这就要求CIO们不仅要对敏捷过程、政策和实践有不同的想法,还要改变他们使用的语言,尤其是与其他的C-suite成员。敏捷已经升级到高管层的高层,所以这也是CEO的关注点。CIO们必须考虑他们是如何描述敏捷的,这样他们就能缩小IT和技术业务之间的差距。因此,CIO应该讨论快速反馈、设计思维、客户关系、整个组织的调整以适应敏捷原则。

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【责任编辑:吴金泽 TEL:(010)68476606】

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