CIO们常常被"困"在自己的岗位上，因为他们打造了一支由顶尖技术专家组成的团队，而这些人偏偏不懂得如何在董事会中主导议题，也不知道如何独立掌管预算。
过去两年里，我接触过三位想要卸任却无法离开的CIO，一位正被猎头挖去担任更大企业的高管职位，一位已经做好了退休的准备，还有一位被提供了一个董事会席位，但前提是必须先辞去CIO的职务。在每一个案例中，阻止他们离开的原因都如出一辙：当CEO问起谁能接任时，CIO给不出一个有说服力的名字。那个他们一直视为二号人物的人，技术上出类拔萃，运营上可靠稳健，但每一位都被培养成了架构师，而非领导者，而董事会又不会在转型进行期间批准外部招聘，于是，CIO留了下来，其中一位至今仍被困在原地。
CIO这个职位在高管层中拥有最薄弱的继任梯队，而大多数CIO发现这一问题的方式，和上述三位如出一辙。不是在季度人才评审中发现的，也不是在董事会务虚会上察觉的——而是在他们试图离开的那一刻才猛然意识到。到那时，一切早已为时已晚，决定已不由他们做主，这是一个CIO亲手在自己的企业中埋下的领导力设计问题，而等到他们意识到时，往往已经来不及快速补救了。
架构师陷阱
我几乎在自己服务过的每一家IT组织中，都见过同样的模式反复上演。那些在CIO直属汇报团队中脱颖而出的人，往往是能在脑海中驾驭最复杂架构的人，他们是CIO信赖的人——平台决策交给他们，供应商整合交给他们，集成方案也交给他们，他们赢得这份信任是实至名归的，他们确实非常出色。
但架构上的信任和领导力上的信任是两种不同的"货币"，当CIO以架构深度为标准提拔人才时，得到的是一个能设计组织却无法运营组织的副手。我见过从来没有和CFO讨论过损益表的副手，见过从来没有向业务单元总裁传递过艰难消息的副手，见过从来没有在满屋子试图砍掉他们预算的人面前为某一项预算条目据理力争的副手。他们并非刻意回避这些场合，而是CIO替他们挡在了前面——因为CIO擅长这些对话，而副手擅长的是架构。
结果就是，从IT组织内部看，这支梯队似乎人才济济，但从董事会的视角看，却形同虚设。我曾亲眼看到一位CEO从继任讨论中走出来时说："我很欣赏你的团队，但我看不出他们中有任何人能坐上你的位子。"这对CIO来说绝不是什么赞美，而是对其团队建设方式的一纸判词。
在需要之前就做好的三件事
在目睹这种情况发生太多次之后，我不再把继任当作以后才处理的事情，而是把它视为上任第一年就必须做出的设计选择。我从三个方面改变了梯队建设的方式，而且每一步都做得足够早，让当事人有时间成长到胜任，或者在不适合时被淘汰。
第一，我给他们一个固定的决策领域，而不是一个"下一任"的头衔。一个被告知正在被培养接替CIO职位的副手，会去管理自己的职业生涯，而不是专注于手头的工作，但如果一个副手被赋予充分的决策权——比如，所有超过某一阈值的供应商升级事务——他就会开始在真实的场合中做出真实的决策，承担真实的后果，判断力就是在这个过程中建立起来的，这个领域必须是我原本会亲自掌管的事情。如果我还在审批其中的每一件事，那我培养的就只是一个传话筒，而不是继任者。
第二，我把他们放进必须有所失去的场合中，CIO能做的最具破坏性的事情之一，就是保护一位高潜力副手免受冲突，我过去也在不知不觉中这样做过——我会把那些艰难的对话拉回到自己这一层来处理，因为我想替副手挡掉政治上的伤害，结果是，副手看起来干干净净地走出来了，却完全没有做好准备，现在，我会刻意把副手推入那些他们必须捍卫某一立场、而同级高管会强硬反击的对话中。有时候他们守住了底线，有时候他们妥协了，但无论哪种结果，都告诉了我一些在别人还指望他们之前我就需要知道的东西。
第三，我在不得不之前就让董事会看到这支梯队。如果董事会连我排在前两三位的副手的名字和履历都不知道，那我就没有继任计划，只有一些私人笔记。本文开头提到的那些CIO，都有自己信赖的副手，但那些副手没有一个曾就任何实质性议题向董事会做过汇报，董事会没有任何参照点。所以当继任问题被提出时，这些副手在董事会的想象中根本不存在，而CIO的个人背书也不足以凭空创造出他们。
我第一次把一位副手推到董事会面前时，他回来后整个人都变了，董事会并没有对他手下留情，他回来时真正体会到了董事会对话是什么感觉，这意味着下一次就不再是初次印象了。董事会需要在CIO的位子空缺之前，就和我的副手们有过接触。一旦位子空了，那些接触就变成了一场求职面试——而求职面试从来都不是任何人表现最佳的场合。
这一缺口的真实代价
薄弱梯队的代价绝不是抽象的，我见过CIO因为拿不出有说服力的继任者，而将自己的职业发展推迟了十八个月甚至更久。我见过企业因为内部候选人没能通过董事会面试，而不得不以市场价的两倍半从外部招聘，我见过转型项目因为CIO无法充分授权而停滞不前——因为没有合格的人能接住他放下的东西，他也就无法抽身去思考更宏观的问题。
对副手们的代价同样是真实的，那些走架构师路线的副手，花了六七年时间做CIO最信赖的技术骨干，却因为董事会看不到领导者的影子而被跳过，这样的人很少能重新找回势头。有些人选择离开，有些人留下来却悄悄disengage，还有少数人成了新任CIO头九十天比本应更艰难的原因，这一切都不是副手的错，而是前任CIO多年前做出的一个设计选择所带来的后果——而做出这个选择时，他们通常根本不知道自己在做这个选择。
CIO要把继任视为一条刻意打造的人才管道，而不是任期带来的偶然结果。
检验的方法很简单：如果你必须在九十天内离开，你能否递给CEO一个名字并得到点头认可?如果你想象不出那个点头，那你就没有继任者，你只有一份你喜欢和信任的人的名单，但这两者并不是一回事。你真正能说出名字的继任者，是你有意培养出来的那个人，而不是在位子空出来时恰好看起来准备好了的那个人。我是通过看着同行们在时间耗尽时才发现自己本想建却没建好的东西，才学到这一点的，我不想成为他们中的一员。
