许多CIO将各个系统连接起来，期望能创造价值，然而，真正的集成只有在业务目标、数据和韧性得到优先考虑时才能发挥作用。
根据我在大型企业的经验，我发现集成已经演变成连接现代企业的纽带，然而，它仍然是IT战略中管理最混乱的方面之一。CIO们在数字化转型、云迁移和AI项目上投入了数十亿美元，但许多人却从根本上误解了集成成功的关键因素，结果如何呢?系统碎片化、成本不断攀升，数字化项目未能实现预期价值。
根据《2026年Gartner CIO及技术高管调查》，94%的CIO预计未来24个月内他们的计划和成果将发生重大变化，但只有48%的数字化项目达到或超过了业务成果目标，这一惊人的失败率并非主要源于技术限制，而是源于我在CIO们处理集成问题时反复看到的战略失误。更值得关注的是：据Gartner称，少数“数字化先锋”CIO的成功率高达71%，这表明差异在于战略方法，而非技术可用性。
在分析了跨行业的集成项目后，我发现CIO们对集成战略存在普遍误解——识别这些错误并知道如何纠正它们，是决定转型成功与高昂失败代价的关键。
基础要点：打好基础
1. 将集成视为纯IT项目
我很少遇到有CIO将集成视为纯技术问题的情况，他们组建开发人员和架构师团队，选择平台并开始连接系统，但这一切都缺乏业务利益相关者的充分参与。业务和IT领导者应避免制定以IT为中心的战略，然后试图将其“推销”给企业其他部门。
这种以IT为中心的方法忽视了一个关键现实：集成本质上涉及跨企业边界的业务流程和数据流。当IT部门孤立地设计集成战略时，他们优化的是技术优雅性，而非业务价值。
如何解决：
正如Gartner建议的那样，业务和IT应在定义集成战略时成为平等伙伴，这与传统的IT交付和业务“项目赞助”模式截然不同，这种紧密合作和共同负责将显著提高成功率。
我建议建立跨职能的集成治理机构，包括业务部门、数据治理、安全和IT的代表。制定集成路线图，明确将每个项目与可衡量的业务成果挂钩，确保每次集成都有明确的战略目的。
2. 混淆战略与实施计划
我审查过一些“集成战略”，实际上却是详细的项目计划，包括时间表、资源分配和技术规格，这种“是什么”与“如何做”之间的混淆导致项目缺乏战略方向。
真正的集成战略应阐明集成对业务的重要性、它将实现哪些能力以及它如何支持更广泛的数字化转型目标。相比之下，实施计划则详细说明了执行特定集成项目的战术步骤。
如何解决：
我们应将集成战略作为独立于实施计划的战略文件来制定，成功的集成战略首先应与企业的业务驱动因素和战略目标保持一致，同时确定需要开发的集成能力。明确技术实施的目标、建立治理框架和决策权限、制定标准和原则以指导集成选择至关重要。成功指标应与业务成果挂钩，集成方法应支持更广泛的数字化转型计划。企业必须选择适合其规模和复杂性的战略，无论是实时、批量、事件驱动还是混合模式，并选择正确的技术，如集成平台即服务(iPaaS)、企业服务总线(ESB)、API网关或ETL工具，以有效实现跨系统集成。
实施计划可以参考战略，确保战术决策与战略方向保持一致。正如Gartner的2026年CIO优先事项所指出的，CIO们正专注于基础领域，包括技术系统架构，使集成架构成为战略要务，而非战术上的事后考虑。
3. 低估数据治理要求
根据我的经验，一些CIO将数据治理视为在初始集成完成后“最终”需要解决的问题，这种本末倒置的方法会产生技术债务，随着时间的推移，修复成本会呈指数级增长。
根据Precisely的《2025年数据完整性趋势报告》，64%的企业将数据质量视为其数据完整性的最大挑战，67%的受访者不完全信任其用于决策的数据。更令人震惊的是，最近的调查发现，超过一半的受访者表示，25%或更多的收入受到数据质量问题的影响。数据完整性面临的其他挑战包括数据治理，这一问题随着时间的推移显著增加。
当低质量数据通过集成管道流动时，它会放大现有问题而非解决问题。在整合来自不同来源的数据时，企业经常会遇到不兼容的数据格式、重复条目或不一致的标准，这些问题可能会破坏报告和分析。研究显示，尽管企业在数据计划上的投资增加，但77%的企业对其数据质量的评价为一般或更差。
如何解决：
在所有集成系统中建立并执行一致的数据治理，明确数据所有权、质量标准和访问控制。实施数据清洗和转换流程，设计数据模型和工作流，确保源系统和目标系统之间的数据映射清晰。实施主数据管理方法并建立解决数据冲突的流程，建立数据验证规则和恢复机制，以防止数据损坏或重复。通过加密保护静态和传输中的敏感信息，并确保每个集成端点都遵循身份验证、授权和审计日志记录的最佳安全实践。定期评估和验证对适用监管框架(如GDPR和HIPAA)的合规性，以降低风险并保持信任。
创建具有权威性的跨职能数据管理团队，以就数据标准和质量要求做出具有约束力的决策。记录需要在系统之间共享的数据、哪些应用程序是“真实来源”。定义并记录任何监管或性能要求，以指导技术规划。
根据最近的研究，拥有强大数据质量计划的企业的项目失败率比数据质量管理不佳的企业低40%。对于数据治理不成熟的企业，我建议从对初始集成项目最关键的数据领域入手，不要试图同时解决所有数据治理挑战。
战略失误：领导层的错误方向
1. 认为行政命令可以替代战略
我听过无数行政命令，如“我们将优先采用云计算”，这些听起来很有战略意义，但并不能替代深思熟虑的集成战略。正如Gartner建议的那样，应将行政命令视为制定战略的赞助，而非战略本身。
命令式方法导致集成决策优化以符合指令，而非创造业务价值。我曾咨询过一家制造公司，其首席执行官下令“优先采用云计算”，结果他们花费数百万将应用程序迁移到AWS，包括一些在云端表现更差且成本更高的遗留工厂控制系统。集成战略本应确定哪些工作负载适合云端，哪些不适合，但“优先采用云计算”成了整个战略。
如何解决：
我建议将行政命令作为战略方向，但制定考虑例外情况和权衡的细致集成战略。如果CEO希望优先采用云计算，集成战略应定义确定哪些工作负载因监管、性能或成本原因应留在本地的标准。集成战略还应与业务保持联系，确保企业了解工作负载迁移的原因和目标。
明确记录这些原则，包括帮助团队确定何时遵循默认方法、何时可以提出例外的决策框架。
2. 将集成战略开发外包
面对技能短缺和紧迫的时间表，我看到CIO们将集成战略开发外包给咨询公司，或完全依赖平台供应商来定义方法，这是一个严重的错误。
业务和IT领导者应使用第三方进行实施，但将企业战略外包则过于重要，不能委托给他人。没有外部方能像您自己的团队那样了解您的业务背景、竞争压力、监管限制和企业文化。
根据Gartner的数据，2025年只有16%的CIO优先考虑在整个企业范围内建立技术劳动力队伍，而不仅仅是他们自己的IT部门，这种有限的关注导致了对外部方的持续依赖，并导致了数字化项目成功率低下。
如何解决：
我建议在企业内部开发集成战略，利用外部专业知识进行专门知识和实施协助。咨询公司可以提供有关集成模式、平台能力和行业最佳实践的宝贵意见，但战略开发应由深入了解您业务的人领导。
数字化先锋CIO通过在整个企业范围内培养业务和IT技术人才，确保内部团队具备推动战略的能力，而非依赖外部方，从而实现了更好的回报。提供全面的培训计划，确保所有参与团队都掌握所需技能。在每个业务部门内任命专门的集成倡导者，以指导同事、强化最佳实践并作为本地联系点。建立正式的反馈机制，如调查和定期审查会议，以便尽早发现采用挑战并推动整体用户体验的持续改进。
3. 未为集成失败做规划
一些集成战略是在假设一切都会按计划进行的假设下制定的，没有为失败的项目制定退出策略，或为有问题的集成制定回滚程序，或为集成平台表现不佳时制定应急计划。依赖下游团队在关键数据流已经中断后做出反应，会对业务产生负面影响。
拥有退出/回滚策略对于任何集成实施的成功至关重要，就像拥有一份希望永远不需要使用的人寿保险政策一样。
我曾与一家全球物流公司合作，该公司假设其iPaaS可以处理所有集成。当性能限制和供应商限制出现时，高容量、低延迟的仓库操作受到影响，他们在没有应急计划的情况下花费了数月时间创建变通方案。
如何解决：
现在，对于集成韧性而言，采取先发制人的方法至关重要，其中预见失败比在发生中断后做出反应要有效得多。
我建议在集成战略中通过规划失败场景来建立韧性，定义重新设计或淘汰的标准，建立断路器和优雅降级机制，并记录回滚程序。在设计退出策略时考虑数据可移植性，实施监控和警报以提供早期预警，并明确分配失败责任。将集成失败与业务KPI相关联，根据业务影响触发警报，并强制执行带有可衡量恢复机制和问责制的强制性韧性审查。
在生产中成功的集成设计有明确的系统记录规则、可追溯的交易、明确的恢复路径和明确界定的运营所有权。先发制人的集成不是关于更快地做出反应，而是关于确保失败永远不会影响到业务。在iPaaS平台中，韧性必须通过智能解耦、可观测性和可控故障从一开始就设计进去，而不是通过运行手册和应急处理后期添加。
隐藏成本：许多CIO忽视的问题
1. 忽视集成维护成本
在架构图上，集成看起来非常简单：几个箭头连接着方框，这种视觉上的简单性掩盖了CIO们一直低估的巨大持续集成维护成本。
随着系统演变、API变化、数据结构移动和业务需求转变，每个集成都需要持续维护。研究表明，技术债务可能消耗高达40%的IT预算，占企业技术资产的20%-40%，而近30%的CIO报告称，原本打算用于新产品的资金中有超过20%被转用于修复技术债务。
团队在维护上花费的时间多于新开发，而公司的集成预算却假设持续成本很低。
如何解决：
在制定战略和预算时，我总是考虑集成的全生命周期成本。研究表明，企业在IT预算上花费约30%，并将五分之一的IT劳动力用于管理技术债务。我估计，集成维护每年将消耗初始开发所需资源的20%-30%。
我选择最小化维护成本的集成方法，建立负责集成基础设施的平台工程团队，将集成视为需要持续投资的产品，而非有明确结束日期的项目。
2. 关注技术而非成果
我见过集成战略主要围绕技术选择来制定：“我们将使用Oracle Integration Cloud作为iPaaS”或“我们将实施企业服务总线”，这种技术优先的方法优化了工具而非业务结果。问题是当集成被视为实施练习而非业务能力时。
在这些情况下，集成团队可以解释数据如何在系统之间流动，但无法解释为何这很重要。与缩短周期时间、改善客户或员工体验、加快产品上市或降低运营成本之间没有明确联系。因此，集成支出难以辩护，领导层开始质疑其价值。
如何解决：
我与客户合作，从业务能力和成果的角度定义集成战略，技术作为推动者。对于每个主要集成，明确业务问题、可衡量的成果(节省的时间、降低的成本、实现的收入)、受益的利益相关者、受影响的业务流程以及如何衡量成功。技术选择应由这些业务需求驱动，而非相反。
不要说“实施iPaaS平台”，而应将计划表述为“通过使用OIC自动化人力资源、IT、薪资和经理之间的HCM工作流程，将员工入职时间从5天缩短至24小时，以实现无缝数据流、任务自动化、合规性和实时跟踪”。
数字化先锋CIO通过与业务团队共同创新并关注业务价值而非技术部署，实现了卓越成果，将投资直接与利益相关者成果挂钩。虽然超过80%的CIO计划投资于集成技术等基础能力，但这些投资必须以业务术语表述，以清晰展示价值。
3. 在集成技能和文化上投资不足
我遇到的一些CIO认为，购买集成平台就解决了集成挑战，但缺乏有效实施所需的集成技能，他们在团队内部开发集成专业知识方面投资不足，也未能培养重视集成思维的文化。
根据Gartner的数据，2025年只有16%的CIO关注在整个企业范围内建立技术劳动力队伍，这是一个可能破坏数字化投资全部价值的关键差距，只有18%的CIO优先考虑与其他业务领域共享技术领导权，这是集成成功的关键能力。
一位客户认为他们的企业iPaaS具有预构建的连接器和低代码界面，无需集成专业知识。实际上，设计架构、处理错误、确保数据质量和故障排除需要深厚的技术知识。项目超出进度，产生了脆弱、难以维护的集成。
如何解决：
投资于团队，将集成能力作为企业的核心竞争力来开发。数字化先锋CIO通过为企业所有技术人员提供引人入胜、易于使用的平台、教育团队了解企业架构、供应商管理和总拥有成本、与业务部门共同创新以及在IT之外培养数字领导技能来脱颖而出。
创建集成架构师、开发人员、支持等明确职业路径的各种角色，同时建立开发集成模式、标准和可重用组件的卓越中心。建立实践社区，让集成从业者分享知识，我强调一种重视集成思维的文化，确保架构师和开发人员在系统设计早期就考虑集成影响。
4. 衡量错误指标
根据我的经验，当CIO通过集成数量或连接的应用系统数量来衡量集成成功时，这些基于活动的指标未能反映真正的业务价值。
技术领导者面临着前所未有的破坏、创新和风险扩大率。在这种环境下，衡量技术活动对了解集成是否使企业能够应对波动和抓住机遇几乎没有帮助。
如何解决：
我建议使用反映真实价值的业务成果指标来衡量集成有效性，包括端到端流程效率的提高(如缩短订单到现金周期时间)、通过集成流动的数据的准确性、完整性和及时性，以及通过正常运行时间、错误率和恢复时间衡量的整体系统可靠性，这些指标还应通过跟踪新系统集成或现有集成适应的速度来捕捉业务敏捷性，通过比较总拥有成本与交付价值来衡量成本效率，以及集成对客户和员工体验的影响。随时间跟踪这些指标，并使用它们来指导集成战略细化和投资决策。
前进之路：构建有效的集成战略
成功的CIO将集成视为一种战略能力，能够推动业务转型。
根据我的经验，有效的集成战略：
• 从业务成果出发，逆向选择技术
• 让业务利益相关者作为平等伙伴参与战略开发
• 从一开始就解决数据治理、安全和质量问题
• 随着业务需求的变化而持续演变，同时从一开始就设计韧性、治理和可扩展性
• 为成功和失败场景做规划
• 考虑初始实施之外的全生命周期成本
• 开发企业能力，而不仅仅是技术平台
• 在整个企业范围内培养集成技能，而不仅仅是IT专业知识
• 衡量业务价值，而不仅仅是技术活动
我所合作过的在集成方面表现出色的企业不仅连接系统，还构建了推动敏捷性、做出更好决策、改善客户体验和加速创新的能力，将集成视为需要高层关注和战略投资的业务要务。
